De alguna manera, administrar gerentes es similar a administrar a cualquier otra persona: debe crear una gran cultura de equipo, cultivar relaciones sólidas, alinearse con las metas y expectativas, mantenerse comprometido con el trabajo y crear un espacio para la responsabilidad y el aprendizaje. La diferencia crítica es que el trabajo que está supervisando y apoyando es de enfermedades hepáticas. Suena simple, pero la gestión es complicada porque es una habilidad tanto técnica como relacional. Como gerente de un gerente, está prestando atención a los resultados que llevan a su equipo a lograr y cómo se relacionan con su personal en el proceso.
Además de eso, en las estructuras jerárquicas tradicionales, la relación gerente/personal tiene una dinámica de poder incorporada. Eso es lo que llamamos poder posicional: es parte de su trabajo ayudar a sus gerentes a mantener este poder de manera responsable. Esto incluye buscar comprender cómo sus otras identidades (edad, raza, género, etc.) y experiencias con poder y privilegio se cruzan con su rol en el trabajo.
La gestión de gerentes requiere familiaridad con las mejores prácticas de gestión, adaptabilidad y capacidad de respuesta, y una gran atención a la equidad y la inclusión.
Aquí hay seis consejos para administrar gerentes:
1. Cultivar y afirmar la propiedad.
Un desafío común para muchos gerentes es "apropiarse" de su gestión. Ser dueño de la gerencia significa aceptar la responsabilidad que viene con el poder posicional y un mayor liderazgo organizacional. En la mayoría de los lugares de trabajo, el poder posicional le da al gerente una influencia real sobre la calidad de vida del empleado en el trabajo (cuánto se les paga, cómo reciben retroalimentación, oportunidades de ascenso, su sentido de pertenencia, etc.) y, a veces, más allá (referencias para futuros trabajos). Estas decisiones requieren contexto (incluido el conocimiento de las políticas y controles de sesgo continuos) y un sentido de responsabilidad por la autoridad de uno.
Además, cuando es gerente, no solo está pendiente de su desempeño y su trabajo, sino que es responsable de apoyar a otra persona. Esto requiere habilidad para entrenar, delegar y responsabilizar a otros, donde el enfoque de un gerente puede moldear la experiencia del personal. Finalmente, los gerentes también pueden tener un impacto descomunal en los niveles de estrés, la salud emocional y el sentido de pertenencia de sus equipos (incluso cuando no es su intención), lo cual es aún más complicado cuando se administra a través de líneas de diferencia.
Si bien muchos gerentes luchan por ser dueños de su gestión, autoridad e influencia, el "por qué" detrás de esto puede variar. Aquí hay algunas razones posibles:
- Falta de confianza que viene con ser nuevo en un puesto
- Dolores de crecimiento asociados con una promoción (especialmente si la persona ahora está dirigiendo a sus compañeros)
- sentimientos de duda exacerbado por el sesgo y la exclusión a nivel interpersonal, organizacional y sistémico
- Sentirse nervioso por tener poder e influencia y no querer estropearlo
- No disfrutan de la gestión
Cualquiera que sea la razón, los gerentes que administre se beneficiarán del tiempo que invierta para cultivar y afirmar la propiedad sobre su esfera de influencia, que es una competencia central para su función.
2. Comprender su estilo de gestión y liderazgo.
Nuestros Kit de herramientas de planificación de incorporación recomienda que los gerentes reflexionen y compartan sus estilos de gestión y liderazgo como parte de la parte de "conocerse" de la incorporación y el desarrollo de relaciones con el nuevo personal. Esta información también es útil para el gerente del gerente porque le da una idea de sus fortalezas y ventajas y cómo podría apoyarlos. Por ejemplo, si es un pensador general que no tiende a concentrarse en los detalles, es más probable que omita información importante al delegar tareas a su personal. Como su gerente, puede ofrecer ayudarlos a prepararse para las conversaciones de delegación pidiéndoles que hablen a través de la tarea. 5 preguntas.
3. Sea siempre modelo.
Hay un listón más alto para predicar con el ejemplo cuando administras a otros gerentes. Si delega efectivamente, proporciona y solicita regularmente realimentación, conducta efectiva reuniónes XNUMX:XNUMX o check-ins regulares, contratar equitativamentey examina tu puntos de elección, modelará lo que necesitan hacer en su propia gestión. Si no está predicando con el ejemplo, enviará señales equivocadas sobre cómo deben operar con sus equipos.
Por supuesto, nadie espera que seas perfecto; de hecho, es mejor que no intentes serlo. En su lugar, concéntrese en ser intencional y explícito acerca de sus opciones de gestión, reflexione sobre sí mismo con regularidad, reconozca cuando cometa errores o vea una oportunidad para corregir el rumbo. Aprenderán de tu transparencia.
4. Véalos en acción.
Encuentre formas de ver a sus gerentes en el acto de administrar (y luego comparta sus comentarios y observaciones). Puedes hacer esto por:
- Observar registros y otras reuniones del equipo.
- Ver a un gerente dar retroalimentación (o representar una conversación de retroalimentación difícil)
- Ir a visitas al sitio juntos
- Realización de entrevistas de trabajo juntos.
- Revisar las evaluaciones de desempeño antes de que salgan (o una muestra de ellas)
El propósito de observar o seguir a las personas que administra no es solo brindar retroalimentación, sino que puede ayudarlo a comprender mejor su estilo de administración y liderazgo (vea el consejo n.° 2). Incluso podría ser una oportunidad para que aprendas de ellos. Preste atención a cómo hacen las cosas de manera diferente a usted y aprecie esas diferencias.
5. Vea también el trabajo en acción.
A medida que tiene más capas de personal debajo de usted en una estructura jerárquica tradicional, puede ser fácil perder el contacto con el trabajo. Asegúrese de mantenerse en sintonía con el trabajo dedicando tiempo para observar, tomar una parte del trabajo y/o pedir hablar sobre él. Por ejemplo, si es un director de operaciones, probablemente no necesite conocer los detalles de cómo funciona su base de datos de miembros. Aún así, debe estar en la lista de correo de miembros de su organización para ver cómo se ven los correos cuando los miembros los reciben. De manera similar, un subdirector de una organización centrada en la contratación de docentes podría realizar visitas periódicas de contratación para ver cómo se ven en la práctica.
Hacer esto lo equipará para dar forma a una estrategia de nivel superior, lo ayudará a detectar las implicaciones de equidad de sus decisiones (y las de ellos), le permitirá ver si algo se está desviando para que pueda intervenir y modelar cómo mantenerse comprometido.
6. Construya relaciones con los equipos de sus gerentes.
Construyendo relaciones auténticas con los informes directos de su informe directo tiene cuatro beneficios significativos: Primero, le da una mejor idea de lo que está sucediendo en el terreno. En segundo lugar, cuando las personas te conocen, es más probable que se acerquen a ti si hay un problema. En tercer lugar, le facilita la búsqueda de talentos internamente y el desarrollo y retención del personal. Y finalmente, las relaciones sólidas a través de líneas de diferencia y poder conducen a culturas de equipo más sólidas y un mayor sentido de pertenencia.
Puede conocer los equipos de sus gerentes al:
- Tomar un café para conocerte con las nuevas contrataciones de tu equipo
- Programar almuerzos ocasionales con los miembros del equipo para escuchar sus opiniones sobre cómo van las cosas en un entorno menos formal (no en una reunión)
- programación regular Reuniones de salto de nivel
- Conectarse con el personal durante reuniones de todo el personal, conferencias, noches de regreso a la escuela y otras reuniones
- Participando en su equipo Slack u otras aplicaciones de mensajería
Consulte nuestro artículo Kit de herramientas para gerentes de gestión!
Si buscas más, nuestro Gerencia para Cambiar el Mundo La capacitación incluye herramientas fundamentales para usted y los gerentes que usted dirige. A partir de ahí, generalmente recomendamos que los gerentes tomen Invertir en personas y desempeño y Dando retroalimentación.