Imagine que trabajó durante meses para elaborar una nueva política y cuando finalmente la anuncia, su personal aplaude. ¿Por qué están tan emocionados? Porque no solo sabían que estaba por venir, sino que también tenían la oportunidad de determinar su dirección. Incluso aquellos que tenían dudas al respecto afirman con comprensión cuando usted explica por qué tomó la decisión.
Si esto suena demasiado bueno para ser verdad, ¡no tiene por qué serlo! Ese es el poder de proceso justo, un concepto desarrollado por W. Chan Kim y Renee Mauborgne que adaptamos como un enfoque de toma de decisiones para gerentes y líderes.
En pocas palabras, el propósito del proceso justo es crear un espacio para un compromiso auténtico, equitativo e inclusivo y generar claridad sobre las decisiones, lo que da como resultado relaciones más sólidas, una implementación más fluida y mejores resultados generales. Practicar un proceso justo significa tener claro quiénes son los tomadores de decisiones, invitar comentarios de aquellos que se verán afectados (y siendo explícitos sobre cómo se usará), explicando la decisión, y delineando expectativas una vez que se ha tomado una decisión. Si bien es especialmente útil para decisiones más importantes o complicadas, los elementos del proceso justo brindan guías útiles para todas las decisiones, sin importar su tamaño o alcance.
Antes de iniciar un proceso justo, responda algunas preguntas clave:
- ¿Qué es el pregunta principal, el problema o la decisión con la que está luchando?
- ¿Qué partes de la decisión necesitas? Las opciones de entrada ¿Cómo se utilizarán los datos aportados para fundamentar la decisión?
- Quien es el tomador(es) de decisionesSi el o los encargados de tomar las decisiones no son las mismas personas que dirigen o son los dueños del proceso, ¿cómo se coordinarán el o los encargados de tomar las decisiones y el dueño del proceso?
- ¿Qué es el calendario ¿En qué momentos se recogerán las opiniones para la decisión?
- Qué criterios ¿Qué valores, principios rectores se utilizarán para decidir?
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Consejos y herramientas para ejecutar las 3 E del proceso justo (¡más una bonificación!)
El proceso justo tiene tres elementos que se refuerzan mutuamente: compromiso, explicación y claridad de expectativas. Para las decisiones que son especialmente importantes o que son recurrentes, también puede agregar una E adicional: evaluación.
La mayoría de los consejos de este artículo están orientados a procesos en los que quien toma las decisiones es también la persona que impulsa el proceso. Si ese no es el caso, tenga en cuenta lo siguiente:
- El propietario del proceso y los responsables de la toma de decisiones deben comunicarse periódicamente, lo que incluye:
- Al principio, para definir el éxito, compartir parámetros, alinearse con los criterios de toma de decisiones y delinear el proceso para recopilar información y comunicar la decisión.
- A lo largo del proceso de participación, para mantenerse al tanto de los aportes recopilados.
- Después de que se haya tomado y comunicado la decisión, informar y aprender del proceso.
- En la medida de lo posible, el tomador de decisiones debe tomarse el tiempo para escuchar y participar directamente con los aportes.
- Dependiendo del contexto, el tomador de decisiones (en lugar del propietario del proceso) puede querer ser la persona que comunique la decisión final y aclare las expectativas para seguir adelante.
1. Compromiso
¿Planearía una cena sin tener cualquier pista de qué les gusta comer a sus invitados? Incluso si ya tiene en mente algunos elementos del menú, suponemos que al menos preguntará acerca de las restricciones dietéticas. Si verifica antes de una simple cena, por supuesto que querrá revisar las decisiones que tienen un impacto en la vida y el sustento de las personas. (Para no subestimar la importancia de solicitar restricciones dietéticas; después de todo, ¡algunas alergias son potencialmente mortales!) Si bien la mayoría de las decisiones que tomamos como gerentes no son una cuestión de vida o muerte, generalmente están lejos de ser intrascendentes.
El proceso justo siempre comienza con el compromiso, lo que puede significar la diferencia entre si los miembros de nuestro equipo se sienten considerados, valorados y respetados, especialmente cuando se trata de decisiones que los afectan. Para que el compromiso sea significativo, debe ser empático y transparente: las personas deben sentir que sus opiniones fueron consideradas y que su perspectiva es importante.
Desafortunadamente, obtener información sobre las decisiones puede ser como limpiar su refrigerador. Sabe que es algo que usted debe hacer, pero lo evita porque requiere mucho tiempo y energía, o no está seguro de por dónde empezar, o tiene miedo de lo que encontrará. A continuación se presentan algunos consejos que desglosan el proceso.
Sea honesto acerca de su punto de partida.
Es raro comenzar un proceso de toma de decisiones con una hoja en blanco; por lo general, hay al menos algunos parámetros o preferencias. Sin embargo, a menudo vemos personas que ingresan a la fase de "compromiso" sin transparencia sobre lo que es negociable y lo que no. La transparencia genera confianza y garantiza que haga el mejor uso del tiempo de todos. A nadie le gusta gastar energía aportando ideas que no marcarán la diferencia.
Su punto de partida incluye:
- Su modo de toma de decisiones. Su modo de tomar decisiones influirá en las preguntas que haga. También es una forma útil de transmitir a las personas cuánta influencia pueden tener en la decisión final. En términos generales, cuanto más cerca esté del modo “contar”, más querrá centrarse en sacar a la luz los riesgos y las mitigaciones para la implementación. Cuanto más cerca esté de la toma de decisiones “conjunta”, más deberán orientarse sus preguntas hacia la lluvia de ideas y la resolución de problemas.
- ¿Qué es lo que realmente está en discusión (y qué no)? ¿Sobre qué partes necesita información y qué ya está decidido (y por qué)? Por ejemplo, podría decir: “Estoy trabajando para planificar el primer retiro de nuestro equipo para el próximo año. Ya estoy seguro de que tendrá que ser virtual porque es la única forma en que podemos tener una participación completa. Agradecería sus aportes de opinión sobre cómo podemos estructurarlo para que sea divertido y atractivo”.
- Sus prejuicios. No finja neutralidad si tiene una opinión. Incluso si no tiene una opinión firme, tiene parcialidades que, si no se controlan, influirán en la forma en que aborda la toma de decisiones. Si la decisión se dejara enteramente en sus manos, ¿qué haría?
Identifique a las partes interesadas adecuadas.
Piense en qué experiencia, conocimiento, o perspectiva aporta cada parte interesada a la decisión y cuándo debe participar cada persona.
Considere a aquellos que:
- Serán los más impactados (especialmente impactados negativamente) por la decisión
- ¿Tienes experiencia y pericia con el problema que está tratando de resolver
- Probablemente anticiparán riesgos y problemas de los que usted puede no darse cuenta
- ¿Tienes deseos o consideraciones que podrían ser una minoría o ser diferente a los suyos
- ¿Tienes identidades personales, experiencias o roles que puede estar al margen de su equipo
- Han sido históricamente dejado afuera de procesos de toma de decisiones similares
Captar la disidencia con antelación.
Una trampa común que vemos es que los líderes se acercan al proceso justo como una forma de generar consenso. Este enfoque se trata de compartir puntos de conversación o hacer preguntas orientadoras para generar acuerdo en lugar de sacar a la superficie puntos de tensión. Pero recuerde que el propósito del proceso justo no es hacer felices a todos o llegar a un consenso, es crear un espacio para un compromiso auténtico, equitativo e inclusivo y generar claridad sobre las decisiones. El compromiso ayuda a los líderes a recopilar información para informar su toma de decisiones. Cuando no invita a la honestidad, no obtendrá la información que necesita cuando sea más útil.
Suponga que el desacuerdo surgirá en algún momento, ya sea que esté invitado o no. Es su responsabilidad diseñar el proceso para que pueda obtenerlo temprano (cuando pueda tomar decisiones o colaborar para mitigar las preocupaciones), en lugar de esperar a que surjan más tarde cuando tendrá que defender su decisión contra esas preocupaciones.
La forma más efectiva de obtener la disidencia desde el principio es reconocer las diferencias por adelantado. Por ejemplo, podría decir: “Dada nuestra diversidad de experiencias, no espero que todos tengan las mismas preguntas o inquietudes. De hecho, estaremos mejor si escucho dónde tienen una opinión diferente”. También puede nombrar las partes que cree que serán más polémicas y preguntar directamente sobre ellas.
Cualquiera que sea su modo, incluya preguntas que inviten al rechazo y a las preocupaciones. Esto es especialmente importante si está operando en un entorno de baja confianza, si todavía está construyendo relaciones con las partes interesadas, si sus partes interesadas están al margen de su equipo o si evitar conflictos es una característica de su cultura organizacional.
Preguntas de muestra:
- ¿Qué es lo que podría imaginar que nos vaya mal con la forma en que estamos abordando esto?
- Una opción que estamos considerando es A: ¿qué partes de ese plan le preocupan? ¿Cómo me disuadiría de esta decisión?
- ¿Cuál es un resultado que absolutamente quiere evitar?
- ¿Cuál es una opinión impopular que tiene sobre esto?
Pruebe esta herramienta: Alentar a las partes interesadas a ofrecer ideas e involucrarles en la identificación de beneficios, inconvenientes y alternativas con nuestra herramienta de pros, contras y mitigaciones. Esta herramienta es especialmente útil cuando está en modo conjunto, de consulta o de prueba.
Mantenga a la gente informada.
Para los procesos de toma de decisiones particularmente complicados o grandes, el compromiso no se trata solo del tiempo que dedica a recopilar información (ya sea a través de encuestas, unos a unos o conversaciones grupales), sino también del tiempo y los esfuerzos que dedica a mantener a las personas informadas en el camino. (Para ver ejemplos de correos electrónicos, consulte nuestro Recurso de ejemplos de procesos justos.)
2. Explicación
Una vez que tome una decisión, explique cómo llegó allí.
Cuando comparta su decisión, incluya lo siguiente:
- Vuelva a exponer el contexto de la decisión (consulte la sección "antes de comenzar" más arriba)
- Recapitular el proceso de la toma de decisiones (hablamos con X personas durante Y período de tiempo)
- Compartir los criterios, valores o principios rectores utilizados para tomar la decisión.
- Reconocer y agradecer a las personas que compartieron aportes
- Comparta los inconvenientes, riesgos o impactos negativos anticipados y cómo planea mitigarlos o evitarlos
- (Si corresponde) Comparta cuándo podría revisar la decisión
Cuanto más importante o trascendental sea una decisión, más formas necesitará comunicar al respecto. Piense en todas las oportunidades que tiene (o debería crear) para compartir la decisión, generar conciencia y aumentar la adopción, desde reuniones con todo el personal hasta anuncios internos por correo electrónico, unos a unos y sesiones de Hacer Cualquier Pregunta
Consulta nuestro Ejemplos de procesos justos para ver algunos ejemplos de anuncios por correo electrónico.
3. Claridad de expectativas
Una parte crítica de generar aceptación y suavizar la implementación es establecer y alinearse con las expectativas para avanzar. Muchas decisiones importantes de la organización o de todo el equipo tendrán implicaciones no solo en la forma en que las personas hacen las cosas (nuevas prácticas, sistemas o políticas), sino también en cómo se ve el éxito. Haga explícito lo implícito y plantee lo que será diferente.
Actualice los roles y objetivos según sea necesario.
Revise sus expectativas de los roles y metas y asegúrese de que reflejen cualquier cambio en las expectativas que formará parte de cómo se evaluará a su personal.
Sea honesto acerca de lo que no sabe.
La claridad no tiene por qué significar certeza. Si hay algo que no le quede claro o que aún no esté seguro, compártalo. Si se siente inseguro, los que están más alejados del proceso de toma de decisiones probablemente lo sientan aún más. Si no es transparente sobre lo que no sabe, corre el riesgo de que las personas asuman que les está ocultando información intencionalmente.
Bono: Evaluación
Puede que no siempre sea práctico o útil dar un paso atrás después de cada decisión. Sin embargo, cuanto mayor sea la decisión o más probable sea que se repita (p. ej., en el establecimiento de objetivos o en la elaboración de un presupuesto), más importante es que el responsable de la toma de decisiones y/o el propietario del proceso reflexionen sobre ella. Evalúe el resultado de su decisión y el proceso que utilizó para llegar allí. Identifique las lecciones aprendidas para llevarlo a su próximo ciclo de toma de decisiones.
Interrogar.
Si usted estuviera en modo de toma de decisiones conjunta, reserve tiempo para hacer un informe grupal. O bien, considere la posibilidad de establecer informes individuales o en grupos pequeños con las partes interesadas clave para obtener comentarios sobre lo que funcionó (o no funcionó) en su proceso de toma de decisiones.
Comprobar la equidad en los resultados.
Utilice todos los datos disponibles para evaluar los resultados de su decisión. Si los datos no están fácilmente disponibles, puede considerar generar algunos enviando una encuesta rápida o haciendo que los gerentes se comuniquen con su personal e informen. Al revisarlo, buscará evidencia de consecuencias negativas no deseadas, particularmente para los miembros más marginados de su equipo.
Para ver el proceso justo en acción, eche un vistazo a Ejemplos de procesos justos.
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