¿Tiene preguntas sobre las evaluaciones de desempeño? Tenemos respuestas.
1. ¿Está bien mencionar un problema en una evaluación que nunca antes había planteado? ¿Cómo lo enmarco si lo hago?
A menudo les recordamos a los gerentes que nada en una evaluación de desempeño debería ser una sorpresa porque (idealmente) ha estado brindando retroalimentación a los miembros del personal durante todo el año, a través de controles regulares y retrocesos. No recomendamos "guardar" los comentarios para la evaluación porque cuanto más espere, menos efectivo será. Dicho esto, sabemos que las evaluaciones brindan tiempo para pensar más profundamente sobre cómo le está yendo a un miembro del personal y esto significa que puede detectar tendencias o simplemente pensar en enmarcar algo de manera diferente. Si te encuentras en esta situación, haz una pausa y reflexiona. Si realmente es la primera vez que plantea un problema (una fortaleza, un área de mejora o un ejemplo concreto), generalmente es mejor guardarlo para un control en lugar de la evaluación formal del desempeño. Si parece importante mencionar el problema (ya sea un elogio o un área de mejora), asegúrese de reconocer explícitamente que debería haberlo compartido antes. Podrías decir: "Me doy cuenta de que nunca antes había mencionado esto, pero al reflexionar sobre cómo fueron las cosas este año, se me ocurrió como algo importante para discutir".
2. ¿Qué pasa si no establecimos metas o expectativas sobre el “cómo”?
Para tener éxito en su función, el personal debe comprender how esperas que se acerquen a su trabajo, tan claramente como saben what ellos son responsables de lograr. Es difícil evaluar de manera justa qué tan bien alguien demostró "adaptabilidad" o "liderazgo inclusivo" si esas expectativas nunca se comunicaron y se definieron dentro del contexto del rol ("empuja el trabajo hacia adelante a través de los obstáculos, que inevitablemente surgen, y busca activamente la opinión de los demás ”). Si este es el caso, considere reformular la forma en que evalúa las competencias en el evaluación escrita; conviértalo en una reflexión y discusión en su lugar. Realice una evaluación (y haga que su personal realice una autoevaluación) que responda a las siguientes preguntas:
- ¿Qué mentalidades, prácticas o valores demostró bien el miembro del personal? ¿Cómo los ayudaron esos enfoques a obtener resultados y defender los valores organizacionales?
- ¿En qué mentalidades, prácticas o valores podría trabajar el miembro del personal en el futuro? ¿Cómo aparecerá esto en su área de trabajo (e impactará positivamente)?
- Resumir: ¿Qué competencias deben demostrar en el próximo período de evaluación?
Concéntrese menos en las calificaciones y más en las partes narrativas de la evaluación. Use la conversación para alinearse sobre lo que salió bien, lo que podría haber sido mejor y las expectativas de seguir adelante.
3. ¿Cuánto debemos tener en cuenta el contexto o las circunstancias atenuantes al evaluar los resultados?
No solo es razonable tener en cuenta el contexto: es importante. Alentamos a los gerentes a "mantener el panorama general", sopesando el esfuerzo y el contexto junto con los resultados mientras trabajan para construir el tipo de relación donde puede hablar abiertamente sobre los desafíos que afectan el rendimiento.
Cuando las circunstancias atenuantes son personales, es especialmente importante evaluar el "cómo" además del "qué". Por ejemplo, suponga que su director de desarrollo no cumplió con su objetivo de recaudación de fondos porque tuvo que tomar una licencia médica prolongada. En ese caso, puede considerar cómo se comunicaron con usted y el equipo o qué tan bien entregaron sus proyectos. Sin embargo, si una caída del mercado de valores les impidió alcanzar su objetivo de recaudación de fondos, debe reconocer esta circunstancia y elogiar su trabajo para acercar a la organización a su objetivo. Por el contrario, si (apenas) alcanzaron su objetivo incluso con un regalo inesperado, es razonable señalar que en realidad deberían haber superado la meta dado el aumento en los ingresos de los donantes. Esta es una excelente oportunidad para sentir curiosidad por lo que sucedió, descubrir malentendidos y recalibrar las expectativas.
4. ¿Debería hacer algo diferente para los miembros del personal de alto rendimiento?
Esta es la verdad: la retención se basa en pequeños momentos acumulativos a lo largo del año, así que no guarde sus elogios o preguntas sobre sus ambiciones para la evaluación de desempeño de fin de año. Debe desarrollar, invertir, apreciar y hablar sobre la trayectoria con todos los miembros del personal durante los registros. Cuando llegue el momento de las evaluaciones de desempeño: resuma y fije la vista en el año que viene. Si a alguien le está yendo excepcionalmente bien, utilice la evaluación de desempeño para reconocer formalmente su trabajo y asegurarse de que se sienta valorado. Al señalar las "áreas de mejora", enmarque sus comentarios en términos de cómo podrían pasar de buenos a excelentes (¡o de excelentes a mejores!). Por ejemplo, podría decirle a su gerente de comunicaciones: “Hizo un gran trabajo administrando nuestro calendario editorial y asegurándose de que cumplimos con todos nuestros plazos. Gracias a su trabajo, veo que lograremos un compromiso aún mayor con nuestra base el próximo año. Hablemos de ideas cuando nos encontremos”. También puede usar esto como una oportunidad para hablar sobre cuáles podrían ser sus próximos pasos en la organización. ¿Cómo sería el “siguiente nivel” para ellos? ¿Hay nuevas responsabilidades y desafíos que les gustaría asumir? ¿Qué se necesitaría para que firmaran por otros dos años?
5. ¿Cuándo debemos hacer evaluaciones?
Debido a que las evaluaciones de desempeño a menudo van de la mano con las decisiones de promoción (que generalmente vienen con aumentos), tiene sentido alinear su ciclo de evaluación con su año fiscal. Para algunas organizaciones, esto significa comenzar el proceso al final del año (digamos, noviembre o diciembre). Recomendamos hacerlos todos a la vez, en lugar de sincronizarlos con aniversarios de trabajo individuales. El tiempo concentrado facilita que todo el equipo priorice y se concentre en las evaluaciones de desempeño. Además, tener una "temporada" de evaluación del desempeño crea una mayor responsabilidad y consolida la retroalimentación como parte de su cultura organizacional.
6. ¿Cuánto tiempo debemos reservar para hacer evaluaciones?
Recomendamos proporcionar mucho tiempo y espacio para el proceso. Al menos seis semanas antes de la fecha de vencimiento de las evaluaciones, informe a todo el personal que el proceso está comenzando. Haga que los gerentes compartan los plazos clave con su personal y anótelos en el calendario: a) plazo para la autoevaluación; b) fecha límite para la evaluación del gerente; yc) tiempo de reunión para discusión. Recomendamos encarecidamente minimizar o pausar otros compromisos o solicitudes de toda la organización (como encuestas, nuevas iniciativas, etc.). Un escollo común al que se enfrentan las organizaciones es tratar las evaluaciones como un elemento de la lista de verificación de recursos humanos que se implementa además del "trabajo real" que la gente ya está haciendo. En cambio, trátelo como una prioridad que lo ayude a realinear, retener y cultivar el equipo que necesita.
7. Mi organización nunca antes ha realizado evaluaciones. ¿Qué debo hacer para empezar?
Asegúrate de haber definido roles y objetivos para cada miembro del personal. Esto incluye resultados que deberían lograr dentro de un período de tiempo específico y cualquier valor, habilidad o mentalidad que se espera que demuestren. (Si no ha establecido esta base, aún puede crear y lanzar una iniciativa para que todo el personal reflexione y discuta el desempeño, pero será ligeramente diferente de una evaluación de desempeño tradicional).
Reserve tiempo suficiente para el proceso y asigne a alguien para que se haga cargo. Esta persona puede ser su Jefe de Gabinete, Director de Recursos Humanos o un puesto similar. Cuando sea el momento de iniciar las evaluaciones de desempeño, comience compartiendo el "por qué". Aquí hay algunas razones que puede compartir para hacer evaluaciones anuales de desempeño:
- Repercusiones: Para asegurarse de tener el equipo y los resultados que necesita para impulsar su misión.
- Crecimiento: Ser intencional y claro acerca de apoyar y empoderar a su equipo para que crezca a través de la retroalimentación, la reflexión y la comunicación directa.
- Equidad: Para minimizar el sesgo y aumentar la responsabilidad bidireccional entre los gerentes y el personal.
- Transparencia: Brindar claridad al personal sobre sus oportunidades de ascenso dentro de la organización (y las necesidades de desarrollo requeridas).
Luego, comparta la mecánica de cómo funcionará, como la línea de tiempo y MOCHA. Aquí hay un ejemplo de correo electrónico.
8. Soy el Director Ejecutivo/CEO/Director de mi organización. ¿Quién debe realizar mi evaluación? ¿En qué se parece o se diferencia mi evaluación de una evaluación estándar del personal?
Si trabaja en una organización sin fines de lucro, su junta directiva, comité directivo u otra entidad de liderazgo voluntario debe realizar su evaluación. Dentro de los sistemas escolares, las evaluaciones pueden involucrar a los líderes del distrito, las juntas escolares u otros organismos que supervisan los estándares educativos estatales. algunos elementos de la Proceso de evaluación del Director Ejecutivo son similares a una evaluación estándar del personal, como recopilar información de otros, como informes directos y partes interesadas externas. Estas son algunas de las diferencias:
- La evaluación debe considerar los logros generales de la organización, su enfoque de liderazgo en línea con los valores y el progreso hacia objetivos (misión) de mayor alcance.
- La evaluación generalmente es discutida por toda la junta sin la presencia de ningún miembro del personal (aunque solo se puede asignar a una o dos personas la tarea de compartir los resultados y los comentarios con usted).