Ver tambien, Parte 2: Como recibir retroalimentación sobre el poder, la diferencia, y la inequidad.
"Oiga, ¿puedo darle algunos comentarios?"
¿Cómo se sintió al leer esa pregunta? ¿Sentiste que su intestino se tensaba y su ritmo cardíaco se aceleraba? ¿Estaba nervioso? ¿Curioso? ¿Entusiasmado?
Además: ¿Importa quién lo dice, cuánto poder tiene y cómo es su relación?
Si ha imaginado una reacción negativa, usted no es el único. Los comentarios críticos suelen provocar un sentimiento subconsciente de miedo (¡culpemos a la amígdala!), ya que nuestro cerebro los interpreta como una amenaza potencial a nuestra necesidad de aceptación social y pertenencia a un grupo. Esto puede desencadenar una respuesta de lucha, huida, congelación o apaciguamiento. Además, no todo es biológico: ¿quién de nosotros no ha tenido una experiencia negativa con la retroalimentación?
La buena noticia es que la retroalimentación no siempre tiene que sentirse de esta manera. Si bien nuestra experiencia con los comentarios está muy influenciada por quién los entrega y cómo se entregan, siempre tenemos control sobre cómo respondemos a los comentarios. La other La buena noticia es que cuando respondemos bien a los comentarios, fortalecemos las relaciones y la confianza, aumentamos la probabilidad de seguir recibiéndolos y contribuimos a una cultura de crecimiento, franqueza y rigor dentro de nuestros equipos. (Lo mismo ocurre con la entraga de retroalimentación ¡Bueno también!)
En este artículo, compartimos nuestros mejores consejos para recibir bien la retroalimentación, enfocándonos en las partes sobre las que ustedes tiene control.
Calme su cerebro
El primer paso para responder bien a la retroalimentación es lograr que la amígdala se relaje lo suficiente como para escuchar realmente lo que dice la otra persona (no solo lo que usted cree que está diciendo). Cuando las personas no se toman el tiempo para calmar sus cerebros y controlar sus sentimientos, no pueden participar en escuchar activamente. Por lo general, esto da como resultado una reacción a la defensiva (querer contar su versión de la historia) o pasar directamente a la resolución y solución de problemas (que debe ir precedida de apreciar y tratar de comprender mejor la retroalimentación). Para los gerentes, preparar el escenario para escuchar activamente, al resistir el impulso de defender, explicar o arreglar, es una habilidad crucial.
…Calmando su cuerpo
Cuando la retroalimentación de desarrollo o correctiva (o la mera sugerencia de la misma) provoca una respuesta de amenaza a nivel corporal, reflexione. Observe dónde se tensa su cuerpo. Ponga una mano ahí. Si se siente a la defensiva o explicativo, relaje la mandíbula y los hombros. Respire profundamente. Ayude a su cuerpo a calmarse para que su ansiedad no controle el momento.
…Adoptando una mentalidad favorable a la retroalimentación
Ofrezca a su amígdala cerebral un abrazo gigante y cálido al traer conciencia de cómo usted piensa acerca de la retroalimentación. Recuerde que la retroalimentación es...
- Una ofrenda valiente. A menudo es más fácil no decir nada que decir algo, particularmente en entornos que evitan conflictos. Si alguna vez ha tenido que ofrecer comentarios duros a otra persona, sabe lo que se requiere para darse cuenta del problema, decidir hablar, considerar cómo ofrecerlo y finalmente compartirlo. Aprecie ese tiempo y energía y sepa que si tiene más poder posicional, es probable que haya más en juego para ellos que para usted.
- Una oportunidad para construir relaciones y generar confianza. La retroalimentación concreta e intencional es una inversión (en usted como persona y en la relación).
- Una oportunidad para crecer. Considere lo que hace un entrenador por un atleta o un observador por un levantador de pesas: es difícil crecer sin el apoyo, la atención y el consejo de los demás, todo lo cual podemos obtener de una buena conversación de retroalimentación.
- Un punto de información. Cada pieza de retroalimentación es un punto de datos. Es la perspectiva de una persona sobre nuestro comportamiento y su impacto. Cuando la retroalimentación es dura (en su sustancia o entrega), no tiene que ser sobre quién es usted o cuánto vale.
Involucrar la retroalimentación
Una vez que haya preparado su cerebro y su cuerpo, aquí le mostramos cómo participar en la conversación de retroalimentación.
Haga una pausa y aprecie.
Deje que la retroalimentación se asiente (especialmente si fue difícil de escuchar). Podría decir, “Gracias por esta retroalimentación. Solo lo estoy asimilando”, o “Le agradezco que me ofrezca esto. Estoy sentado con eso por un momento”. Si no está en un buen lugar para continuar la conversación, podría ser mejor reconocer esto en lugar de seguir adelante. Podría decir: “Gracias por los comentarios. Necesito sentarme con eso. ¿Podemos programar otro momento para conectarnos en esto?”
Hacer preguntas.
Las preguntas de sondeo pueden ayudarle a obtener claridad y alineación. Diferentes personas se comunican de manera diferente, y es mejor no asumir que lo que usted escuchó es lo que la otra persona quiso decir. Y si los comentarios ofrecidos son sobre el daño que ha causado o un impacto negativo que tuvo en la persona, más información puede ayudarle a comprender mejor cómo corregir o reparar el daño. Aquí hay algunas preguntas que puede hacer:
- ¿Puede compartir más sobre el impacto de mi comportamiento o acciones?
- ¿Qué más le gustaría que supiera?
- ¿Puede compartir más sobre momentos en los que ha experimentado que yo me presento de esta manera?
Tenga cuidado con sondear de una manera que parezca que usted esté exigiendo evidencia. Esta conversación no se trata de que la otra persona proporcione pruebas, se trata de llegar a una mejor comprensión.
Si los comentarios provienen de su gerente, es posible que deba aclarar la intención preguntando: "¿Es esta una sugerencia sobre cómo crecer (desarrollo) o algo que debe cambiar (corrección de rumbo)?"
Haga una repetición.
Haga una repetición para verificar que haya entendido. Usted podría decir:
- Quiero asegurarme de que entiendo lo que me está diciendo. ¿Puedo repetirle esto? (Después de decirlo de nuevo, puede preguntar, "¿qué me faltó?")
- Me gustaría repetirle esto para asegurarme de que entendemos lo mismo sobre lo que está compartiendo. Déjeme saber si algo de esto no se alinea con lo que compartió.
La repetición es aún más importante si la persona que comparte los comentarios es su gerente o alguien con más poder posicional, y especialmente si es retroalimentación correctiva.
Decide qué hacer (y aprende de ello)
La retroalimentación es información. Su objetivo es aprender de ella y luego elegir qué hacer con ella. Sabemos que no siempre es sencillo, especialmente cuando hay líneas de poder y diferencias involucradas. Entre menos poder tenga, menos se siente que pertenece o entre más marginado se sienta, más factores tendrá que sopesar para decidir su respuesta.
Por lo general, tiene algunas opciones:
Haga un plan para cambiar su comportamiento.
A veces, la retroalimentación es sencilla y viene con una pregunta específica. “Oye, en nuestra última reunión, todos estábamos muy apurados al final porque no teníamos a nadie que controlara el tiempo. ¿Puede asignar un cronometrador la próxima vez? En casos como este, el camino a seguir probablemente sea simplemente hacer un plan para cambiar su comportamiento. Incluso si el camino a seguir no es simple, si la retroalimentación es algo con lo que está de acuerdo o sobre lo que ha recibido retroalimentación antes, considere qué podría comprometerse a hacer de manera diferente. Piense en a quién podría pedirle que le apoye o le ayude a cumplir con su responsabilidad.
Participe más.
El tipo de retroalimentación que desencadena una respuesta de tensión corporal no suele ser tan simple. Si encuentra los comentarios sorprendentes o confusos o si el problema es complejo, es posible que deba dedicar más tiempo a explorar y procesar. Esto podría incluir buscar las perspectivas de los demás, entablar más conversaciones con el proveedor de retroalimentación o hacer una autorreflexión más profunda. Es posible que deba buscar un témpano de hielo y meterse debajo de la superficie antes de responder.
No hacer nada (archivarlo para más tarde).
Si no está de acuerdo con la retroalimentación o si simplemente no tiene la capacidad de actuar inmediatamente, siempre tiene la opción de no hacer nada y archivarlos para más adelante. Incluso cuando hay una solicitud o directiva específica, tiene el poder de elegir el camino a seguir. Tenga en cuenta que esta elección podría tener un impacto negativo en su relación, especialmente si compartir los comentarios con usted requirió mucho coraje y trabajo por parte de la otra persona. Si la retroalimentación vino de alguien con más poder que usted, no implementar la retroalimentación podría tener consecuencias negativas al nivel de perder su trabajo. Dicho esto, todavía tiene la opción de no implementar. Recomendamos ser intencional al elegir esta opción y comunicar al respecto. Podría decir: “Gracias por sus comentarios. No estoy listo para actuar en este momento, pero quiero que sepa que le escuché”.
¿Qué pasa si la retroalimentación se siente parcializada? Por mucho que nos guste la retroalimentación, sabemos que no siempre es útil: la retroalimentación que está impregnada de prejuicios y estereotipos es francamente dañina. Si está en el extremo receptor de comentarios sesgados, sus opciones son similares a las que presentamos anteriormente (aunque No le recomendamos que cambie su comportamiento para acomodar el sesgo de otra persona). Puede optar por involucrarse más hablando y dando su opinión sobre los comentarios o hablando con otra persona en su organización (un gerente, alguien en RRHH u otra persona de confianza con poder posicional) para compartir la situación y sus preocupaciones. También puede optar por no hacer nada. En cualquier caso, tómelo como otro punto de información sobre la persona y recuerde que cuando la retroalimentación es sesgada, no es usted, son ellos.
Pregunte por ello
Después de participar en los comentarios y decidir qué hacer con ellos, continúe construyendo su relación solicitando comentarios en el futuro. Incluso podría hacer un seguimiento con la persona sobre los comentarios específicamente: “¿Recuerda nuestra conversación sobre XYZ? ¿Tiene algúna retroalimentación o comentario adicional para mí?”
Recibir bien la retroalimentación no se trata solo de su aprendizaje y crecimiento individual, se trata de crear y contribuir a una cultura de retroalimentación donde los miembros del equipo puedan escuchar, participar y aprender juntos de una manera que construya relaciones y obtenga mejores resultados. Una forma de mejorar la obtención de comentarios es mejorar su práctica de preguntar. Aumente la posibilidad de obtener comentarios oportunos, significativos y reales yendo más allá de la invitación de "nivel uno":
Invitar comentarios.
"¿Tiene algún comentario para mí?"
Invite comentarios con especificidad (suponga que están ahí y normalice estas solicitudes).
“¿Qué comentarios tiene para mí sobre cómo facilité la reunión? Estoy específicamente interesado en sus pensamientos sobre cómo podría haber manejado mejor la intervención de los participantes".
Invite a la retroalimentación con especificidad y autorreflexión.
“Me encantaría su perspectiva sobre lo que funcionó y lo que no funcionó. Creo que las actividades fueron útiles, pero no creo que di suficiente tiempo para que la gente las procesara. ¿Qué habría hecho diferente?"
Cuando solicita retroalimentación directamente, elimine una de las cosas que hace que los comentarios constructivos sean potencialmente aterradores en primer lugar: el elemento sorpresa. También reduce las probabilidades de que sus compañeros de equipo compartan comentarios que de otro modo podrían parecer riesgosos y contribuye a una cultura de retroalimentación (especialmente si tiene poder posicional).
Además de solicitar retroalimentación específica, obtenga la información que necesita convirtiéndola en una parte normal y esperada de cómo interactúa con sus colegas, incorporándola en su agenda de reuniones XNUMX:XNUMX o check-ins, compartir partes regulares de su trabajo y programar el tiempo para hacer informes de proyectos.
Profundice en la recepción de comentarios mediante la lectura Parte 2: Cómo recibir comentarios sobre el poder, la diferencia y la desigualdad.