Un lector pregunta:
“Gestionar a los miembros del personal ya es bastante difícil, ¡pero al menos los roles están claros! ¿Qué sucede cuando tiene que administrar proyectos y no tiene autoridad formal sobre las personas que realizan el trabajo? Tiendo a hacerles saber lo que necesito y luego esperar lo mejor. ¿Hay otra manera?"
Influir en el desempeño de las personas que no le reportan a usted, o "administrar de manera lateral", requiere consideración y comunicación deliberada.
La gestión lateral efectiva implica algunas de las mismas prácticas que usaría cuando está gestionando informes directos: establecer funciones y responsabilidades claras, tener claro los resultados deseados, controlar el progreso, etc. Pero cuando administra de manera lateral, es útil prestar especial atención a la forma en que se acerca a sus colegas con cada uno de estos elementos. Aquí hay seis consejos para hacerlo bien.
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1. Construya la relación.
Cuando administra de manera lateral, es especialmente importante construir y mantener relaciones sólidas, porque es realmente la fortaleza de su relación lo que predice el éxito que tendrá al asignar trabajo a sus compañeros, controlar el progreso e inspirar responsabilidad. Los principios fundamentales de construyendo una relación que debería guiar a los gerentes (autenticidad, confianza, poder de navegación y diferencia, y propósito compartido), también puede guiarlo cuando administre de manera lateral. No tendrá el mismo poder posicional, pero aún debe reconocer las líneas de diferencia, buscar diversas perspectivas e invertir tiempo por adelantado para saber qué está pasando la otra persona, qué los motiva o los desalienta, y qué les entusiasma. contribuir.
2. Comunique los roles claramente.
Cuando está delegando en un compañero, es fácil comunicarse mal sin darse cuenta sobre los roles y el poder de toma de decisiones. Eso puede conducir a situaciones en las que, por ejemplo, su colega asume que es el último aprobador del contenido de la página web de recaudación de fondos que le pidió que creara cuando, de hecho, usted hará las ediciones finales antes de que todo se haga público. Si desea evitar que se sientan socavados, debe hacer explícitos los roles y las responsabilidades. Uso de TMC modelo MOCA para aclarar los roles del proyecto, puede decir algo como: "¿Podría propia reunir todo el contenido y crear una página de borrador antes de [fecha X]? Una vez que haya propuesto el contenido, me gustaría cerrar la sesión y podría hacer algunos cambios antes de finalizarlo porque hay algunos matices complicados con los donantes que quiero asegurarme de que navegamos. En nuestro MOCHA, usted será el propietario y yo seré el administrador/aprobador”.
3. Comparta constantemente el "por qué".
Si bien siempre debe explicar el contexto más amplio, el "por qué", cuando está delegando a un miembro del personal, es especialmente clave hacer esto cuando está delegando de lado. Como compañero, sus solicitudes serán mucho mejor si las contextualiza y explica su importancia. Por ejemplo, al llamar a alguien para que ayude con una alerta de correo electrónico de última hora, podría decir: "Acabamos de enterarnos de esto hoy y si podemos generar llamadas de base para mañana por la mañana, tenemos una posibilidad real de subir la factura". una votación antes de que la legislatura termine la sesión del año”.
4. No oculte la pregunta.
A veces, cuando las personas se sienten incómodas por manejar de lado, suavizan sus solicitudes hasta el punto de que la otra persona no se da cuenta de lo que se les pide. Por ejemplo, es posible que necesite un borrador de un informe antes del 15 de marzo para que la versión final pueda ir a la imprenta antes del 25 de marzo. Si dice: "Sería genial ver un borrador a mediados de mes, y yo Me encantaría tenerlo en la imprenta antes del 25 de marzo si podemos”, no estará transmitiendo plazos estrictos en absoluto. Tu colega podría pensar justificadamente que tienes más flexibilidad de la que tienes. Asegúrese de que tengan claros los plazos, las restricciones y otros factores relevantes. Y sí, eso podría significar ser más directivo de lo que estás acostumbrado. Solo recuerda que ser amable y directo los prepara para el éxito y reduce la posibilidad de malentendidos. Usa nuestro Hoja de trabajo de delegación para pensar en el contexto, las limitaciones y la información que necesita compartir con sus colaboradores.
5. Regístrese con regularidad.
Los proyectos siempre están evolucionando y surgen preguntas, por lo que necesitará formas de asegurarse de que el trabajo esté en marcha y los planes se adapten según sea necesario. Al igual que los gerentes y los miembros del personal tienen controles regulares, usted también lo hará. Comunique esto al comienzo de un proyecto e identifique las mejores formas de participar a medida que avanza el trabajo. Puedes hacer esto por:
- verificar directamente cómo va el trabajo en reuniones periódicas
- revisar una "porción" de proyectos grandes a medida que avanzan
- revisar los datos que indican el progreso hacia el resultado deseado, como un informe mensual sobre el progreso hacia una meta de recaudación de fondos o un informe semanal sobre la venta de boletos para un evento que está administrando, y/o
- ver el trabajo de primera mano, como unirse a su colega en una visita de cabildeo o asistir a una sesión de capacitación.
Por ejemplo, podría decir: "Quiero poder ajustar nuestros planes de marketing si las ventas de boletos se están retrasando, entonces, ¿podríamos planear contactarnos cada semana sobre los números de boletos?" O, “Me encantaría tener una mejor idea de cómo se están desarrollando las sesiones de entrenamiento. ¿Te importaría si me siento en uno próximo?
6. Actúe con confianza, o reconozca la incomodidad.
Si se siente incómodo con cualquiera de los anteriores (asignar trabajo a un colega, pedir ver porciones o hacer controles de progreso, etc.), probablemente se notará y hará que el encuentro (y posiblemente la relación) sea incómodo. Reconoce cualquier incomodidad que sientas. Ser honesto generará confianza y una buena relación, siempre y cuando no seas demasiado deferente ni te disculpes por dirigir el trabajo. Por ejemplo, podrías decir: "Me doy cuenta de que esto es un poco raro porque no soy tu jefe, pero estoy pendiente de este trabajo, así que me pondré en contacto contigo sobre su progreso de la misma manera". como lo haría si estuvieras en mi equipo.
Siempre reflexionar sobre cualquier sesgo eso podría surgir a medida que maneja los lados, como con quién se siente más o menos cómodo trabajando, y hable abiertamente sobre las líneas de diferencia que dan forma a sus perspectivas o enfoque del trabajo.
¿Cómo lo digo?
A continuación, se incluyen algunas líneas de muestra que puede usar a lo largo del ciclo de trabajo cuando administra de manera lateral. En todos los casos, asegúrese de que su tono sea asertivo y respetuoso.
Asignar trabajo
- "Estoy en el gancho para terminar YYY para fin de mes, y espero su ayuda con..."
- “¿Podría llevarte a…”
- “Dado tu trabajo con X, me encantaría tu ayuda con…”
Organizar un check-in en el trabajo
- “Estoy emocionado de ver su progreso en esto y me ayudará a mantener una vista panorámica del trabajo. Planeemos registrarnos cada dos semanas. ¿Cómo funciona el viernes para ti?
- “Aprendimos en el pasado que X realmente ha impactado a las personas, por lo que queremos ser muy cuidadosos con nuestro mensaje y el momento. Por esa razón, me gustaría tocar la base de su borrador antes de que sea definitivo”.
- “En el pasado ha sido difícil comunicar exactamente lo que buscamos con este tipo de documento, por lo que me gustaría revisarlo antes de enviarlo, no para microgestionar, solo para asegurarme de detectar cosas que podría tener. perdido al comunicar las expectativas (que es un área de aprendizaje para mí)?
Comentarios de invitación
- “Siempre estoy trabajando para fortalecer [mi comunicación, delegación o XYZ]. ¿Se te ocurre algo que pueda hacer para mejorar eso en nuestro trabajo conjunto?
- “Me encantaría su perspectiva sobre lo que funcionó y lo que no funcionó en esa reunión. Creo que X, pero no creo que haya hecho lo suficiente de Y. ¿Qué hubieras hecho diferente?”
- Si siguiéramos adelante según lo planeado, ¿qué estaría en juego? ¿Cuál cree que sería el impacto en usted, nuestro equipo o nuestro trabajo y resultados?
- “¿Qué más te gustaría que supiera?”
Dando retroalimentación
- “Sé que averiguar cómo lidiar con X ha sido complicado. Primero, dime cómo crees que te ha ido, luego tengo una idea para compartir”.
- “Tenía algunos pensamientos sobre X. ¿Puedo compartirlos contigo?”
Conclusiones
- “Me gustaría informar cómo fue X para que podamos capturar las lecciones mientras están frescas. ¿Eso suena bien para usted?"
- “Sé averiguar por qué X terminó siendo difícil. ¿Terminaste con algo para llevar para la próxima vez que tengamos que hacer un trabajo similar?
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