Probablemente haya notado que hablamos mucho sobre establecer y alinear las expectativas. Establecer y alinearse con las expectativas es el punto de partida para todo lo relacionado con la gestión, ya sea que esté contratando, estableciendo metas, delegando proyectos o evaluando el desempeño. Las expectativas crean las bases: cuando las expectativas no están alineadas, sus bases serán inestables y, en el futuro, se agravarán los problemas.
Entonces, ¿cómo se hace exactamente? Hay tres pasos simples:
1. Hacer explícito lo implícito.
Tome las expectativas y suposiciones invisibles que tiene en su cabeza y expréselas. Es posible que las cosas que le parezcan muy claras ni siquiera estén en la mente de la otra persona. Es mejor sacar a la luz esas expectativas al principio cuando todavía están definiendo el éxito que a mitad de camino cuando está corrigiendo errores o corrigiendo el rumbo, o al final, cuando está evaluando el trabajo.
Aquí hay algunas cosas sobre las que debe ser explícito:
- La definición de éxito. Utilice nuestra hoja de trabajo de delegación para hablar sobre cómo será el éxito de un proyecto. Comparta ejemplos si tiene alguno. Para proyectos que son nuevos, complicados o en los que estará menos involucrado, especificando lo que don’t se quiere puede proporcionar parámetros útiles para definir el éxito también.
- Contexto. Si hay desafíos potenciales que evitar, recursos disponibles, personas a quienes contactar, un historial de éxito o fracaso, compártalos como aviso.
- Preferencias, tradiciones y requisitos. Pensar en sus preferencias y tradiciones es especialmente importante al comunicar expectativas que tienen más que ver con el enfoque o la forma en que se realiza el trabajo (consulte: Configurar expectativas para que el personal enfrente su trabajo ). Recuerde que está bien tener preferencias, pero debe nombrarlas (e idealmente, estar dispuesto a diferentes perspectivas, más sobre eso más adelante).
- De lo que no estás seguro. Si hay algo que no le queda claro, comuníquelo. En el mejor de los casos, puede ser una invitación para que la persona se asocie con usted para tener más claridad. Como mínimo, explique cualquier vaguedad o incertidumbre que pueda estar expresando.
Hacer explícito lo implícito es también una cuestión de gestión equitativa. Cuanto más diverjan usted y la otra persona en términos de identidad, experiencia de vida, cultura y perspectiva o cuanto más se desvíen de la cultura dominante de su organización, es menos probable que intuyan sus expectativas. Hacer que lo implícito sea explícito ayuda a cerrar la brecha (lo que lleva a una relación más fuerte entre usted y ellos) y aumenta las posibilidades de que cumplan o superen las expectativas (lo que lleva a mejores resultados para su equipo). Y seamos claros: los resultados y las relaciones no son lo único que está en juego personalmente para su miembro del personal. Cuanto más probable sea que su desempeño se evalúe positivamente, más se beneficiarán, entre otras cosas, de una mayor compensación, oportunidades de desarrollo y una sensación de sentirse valorados. Lo contrario también es cierto: cuando no hace explícito lo implícito, quienes tienen más probabilidades de sufrir las consecuencias de una mala evaluación del desempeño son las personas de su equipo que están más marginadas.
2. Buscar e incorporar nuevas perspectivas.
La delegación debe ser una conversación, no un dictado. Además de compartir lo que está en su propia cabeza, también debe sondear los pensamientos y perspectivas de los demás.
Invite a sus comentarios con estas preguntas:
- ¿Qué opina de lo que he compartido hasta ahora?
- ¿Hay algo de lo que he compartido con lo que no está de acuerdo o tiene una opinión diferente?
- ¿Qué me hace falta?
- ¿Hay algo que cree que deberíamos cambiar de este plan?
- Según su contexto y experiencia, ¿cuál es al menos una parte de lo que acabo de compartir que rebatiría?
Tenga en cuenta que estas preguntas se centran en sacar a la superficie el desacuerdo y la disidencia. Una cosa que tienen en común las relaciones saludables y resilientes (especialmente las gerenciales) es que hay suficiente seguridad psicológica para expresar ideas y opiniones diferentes, a veces contradictorias. Si usted es el gerente, depende de usted dar la bienvenida e invitar a la diferencia.
La búsqueda de perspectiva se combina mejor con la receptividad. No es suficiente pedir información si nunca hace nada con ella. Al buscar e incorporar los puntos de vista de los demás, es posible que pueda crear nuevas expectativas que conduzcan a mejores resultados. Incluso si no puede incorporar las ideas de la otra persona de inmediato, podría ayudar a influir en su enfoque para trabajar con ellos en el futuro. En cualquier caso, aprender más sobre la perspectiva de otra persona en última instancia le ayuda a construir una relación más sólida.
3. Alinearse.
Una vez que cada uno haya compartido lo que tiene en mente, es hora de alinearse con las expectativas. En una delegación, esto parece aclarar cómo se ve el éxito, por qué el proyecto o la tarea es importante cuando debe completarse, qué recursos están disponibles, cómo se registrará y otra información sobre cómo deberían acercarse a la tarea. Puede usar nuestra hoja de trabajo de delegación para capturar las expectativas que ha acordado!