Un lector pregunta:
“Uno de mis mejores empleados renunció recientemente, y me hizo darme cuenta de que la mayoría de las energías de desarrollo de mi personal terminan destinándose a los miembros del personal que tienen dificultades. ¿Qué debo hacer por mi personal de alto rendimiento que es autosuficiente y, por lo tanto, generalmente no recibe tanta atención de mi parte?
En primer lugar, felicitaciones por pensar en esto. La retención es un esfuerzo continuo y uno de sus trabajos más importantes como gerente. Es una parte crucial de construyendo una relación.
Sin embargo, cuando un miembro del personal cumple o supera las expectativas, es fácil (ya veces necesario) desviar su energía hacia el fuego de cuatro alarmas que arde en otra área, o incluso simplemente incorporar a sus nuevos empleados. Con demasiada frecuencia, esto significa que los gerentes pierden oportunidades de desarrollar y retener al personal que está obteniendo resultados y contribuyendo a una cultura organizacional próspera.
El desarrollo del personal no se trata solo de orientación y entrenamiento en el trabajo, sino también de una visión holística del camino a seguir. Esto significa conversaciones proactivas sobre las metas, el trabajo y las ambiciones de los miembros de su personal, incluso cuando las cosas van bien.
Aquí hay cinco cosas clave que puede hacer para aumentar la retención de cada miembro de su equipo.
(Nota: este artículo se centra en retener al personal de alto rendimiento, pero estas estrategias también se pueden usar para apoyar al personal que no cumple con las expectativas).
1. Plan de aprendizaje y crecimiento continuo.
Su objetivo es asegurarse de que su miembro del personal no necesite buscar crecimiento en otro lugar. Descubra qué habilidades están motivados para expandir, qué les encanta de su rol y qué cosas nuevas quieren probar. Hable explícitamente sobre la trayectoria del miembro del personal en la organización y trabaje con ellos para establecer objetivos ambiciosos. Reserve tiempo para la capacitación del siguiente nivel o agregue nuevas responsabilidades si esa es la mejor manera de apoyar su crecimiento.
Por supuesto, no todo el mundo está entusiasmado con el aumento de responsabilidades y no desea impulsar algo que se siente como una carga. Siempre pregunte si no está seguro y tenga en cuenta su poder posicional. Asegúrese de que el miembro del personal sepa que está bien decir que no o proponer sus propias oportunidades de desarrollo profesional.
2. Invierta en el panorama a largo plazo para el puesto.
Hable con su miembro del personal sobre la forma en que las metas de este año se relacionan con los planes a largo plazo e invite al pensamiento estratégico. Ayúdelos a ver su impacto hacia el panorama general (para la organización, el campo o el sistema). Por ejemplo, podría decirle a su director de jóvenes y familias: “Estoy entusiasmado con su trabajo para aumentar la inscripción de TK-K porque es fundamental para demostrar la necesidad de una educación infantil universal. Su inversión en la participación familiar garantizará que los padres estén organizados para hablar uno a uno con los legisladores en la próxima sesión”.
3. Muestre aprecio.
A veces, el personal se va porque no se siente reconocido o valorado. Asegúrese de que los miembros de su personal sepan cuánto aprecia sus contribuciones y esfuerzos. Sea explícito acerca de su impacto y específico en su alabanza. Dar ejemplos concretos de how y porque algo fue genial Por ejemplo, “Sé que administrar nuestras redes sociales es solo el 20 % de su función, pero es una parte mucho mayor de su impacto. Acabo de escuchar de nuestro CTO que su esfuerzo duplicó con creces las solicitudes de nuestro público objetivo. Somos muy afortunados de tenerte”. No se trata solo de grandes gestos durante el período de evaluación del desempeño; la retención se basa en pequeños momentos acumulativos a lo largo del año.
4. Utilizar “entrevistas en estancia” y desarrollar planes de retención.
En lugar de preocuparse por si un miembro del personal está contento o planea quedarse a largo plazo, puede preguntarle directamente: “Usted es fundamental para nuestro trabajo. ¿Cómo podemos asegurarnos de que te quedes durante los próximos dos años? o “Realmente eres un activo para nuestro equipo, y me pregunto sobre tus planes futuros. ¿Qué puedo hacer para apoyar su crecimiento con nosotros?” Puede hacer esto durante el café o el almuerzo, o discutir la trayectoria como parte de la evaluación del desempeño. E incluso si no obtiene un compromiso claro, tener una discusión explícita puede causar una gran impresión e invitar a un diálogo que les brinde a usted y al miembro del personal la oportunidad de hablar sobre las aspiraciones.
Tenga en cuenta: Cuando las organizaciones crecen y cambian, algunas personas se van, y eso es saludable. A veces, especialmente después de años particularmente difíciles, errores de liderazgo o transiciones importantes, el personal se va. Pueden estar quemados, amargados o tal vez simplemente no están de acuerdo con la nueva dirección de la organización o el camino para llegar allí. Es posible que estén listos para algo nuevo. Cuando el personal comparte su deseo de irse, expresar cuánto valora sus contribuciones y que le encantaría encontrar una manera de conservarlos (¡si es verdad!) es justo. Sin embargo, persuadir a alguien para que se quede en contra de sus propios intereses rara vez da como resultado una retención a largo plazo o un miembro del personal cuyo impulso se reaviva. Muchos líderes cometen el error de persuadir a un miembro del personal para que aguante “solo un año escolar/ciclo de campaña/ciclo de financiamiento más” apelando a la misión de la organización o sus relaciones con los miembros, estudiantes y colegas. La mayoría de las veces, esta estrategia retrasa lo inevitable y crea una presión indebida sobre el miembro del personal (especialmente los miembros del personal de BIPOC o miembros del personal más jóvenes) para sacrificar sus propios intereses y bienestar por el bien de la organización.
5. Haz que valga la pena.
Haga de su organización un lugar estelar para trabajar. Comience con el pago (si tiene la autoridad), pero no se detenga allí. Mire sus políticas de compensación y vea lo que puede ofrecer (haga una pausa y haga una verificación de sesgo para asegurarse de evaluar todas sus decisiones de promoción y compensación con una perspectiva de equidad). Más allá de los aumentos, considere los beneficios para empleados, los fondos de desarrollo profesional y otros beneficios que ofrece su organización.
Para los mandos intermedios cuya esfera de control puede ser limitada en lo que respecta a la compensación, es en los beneficios intangibles de trabajar en su organización en los que deberá invertir. Estos incluyen la cultura, el trabajo en equipo, el sentido de pertenencia y el sentido de propósito. eso viene de obtener resultados duraderos. Averigüe qué motiva a los miembros de su personal a quedarse y aproveche esa base.
Al final, es posible que no pueda mantener a todos los miembros del personal para siempre, incluso si lo desea. Pero puedes animarlos mientras se elevan a nuevas alturas y mantener la puerta abierta si alguna vez deciden regresar. Sea reflexivo y estratégico sobre la relación, en cada paso del camino.