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Ejemplo 1: contratación de un director de operaciones
Contexto
SaveTheForests es un grupo de defensa contra la deforestación de 40 personas que está experimentando una ola de rápido crecimiento. Después de consultar con los miembros del equipo de liderazgo y algún otro personal dentro de la organización, el CEO anuncia (en modo decir) a todo el personal que contratará a un Director Adjunto. Planean ejecutar un proceso abierto y han creado una lista corta de candidatos para incluir en el proceso de entrevista. El CEO (el encargado de la toma de decisiones/contratación) utiliza un proceso justo para finalizar la descripción del trabajo y en el proceso de contratación.
Engagement
El director general hizo lo siguiente:
- Tuve conversaciones 1-1 con las personas que eventualmente serían los informes directos del nuevo Director Adjunto para obtener información para definir los elementos imprescindibles del rol. Se acercan a estas conversaciones en modo de toma de decisiones "conjunta" porque quieren un consenso total de su equipo de liderazgo sobre de qué será responsable el Director Adjunto.
- Se les pidió a los líderes de equipo que usaran las reuniones de equipo para obtener comentarios de su personal sobre el primer borrador de elementos imprescindibles (en modo de prueba).
- Invitó a una muestra representativa diversa de miembros del equipo a participar en el proceso de contratación.
- Después de que comenzó el proceso de contratación, compartieron actualizaciones de progreso en reuniones de personal quincenales.
Explicación y claridad de expectativas.
El CEO informó al personal de la decisión final primero por correo electrónico (ver más abajo) y luego lo anunció en una llamada al personal. Cuando las expectativas de roles o las estructuras de gestión cambiaron como resultado de la nueva contratación, los jefes de departamento comunicaron esos cambios en reuniones y en controles 1-1 con los gerentes.
Evaluación
En una reunión del equipo de liderazgo, el director ejecutivo y otros miembros del personal directivo reservan 20 minutos para hablar sobre el proceso de contratación para un nuevo puesto dentro de la organización. Ellos mismos se preguntaron:
- ¿Qué funcionó bien en el proceso de elaboración de la descripción del puesto y en la contratación?
- ¿Qué podríamos hacer diferente la próxima vez?
Correo electrónico del CEO al personal superior sobre la descripción final del trabajo
Hola a todos,
¡Gracias de nuevo por sus valiosos y útiles comentarios sobre la descripción del puesto de Director Adjunto! Me ayudó a comprender mejor el rol y lo que se necesita. Me complace informar que la descripción del trabajo (adjunto) es definitiva y se publicará a finales de la semana. También enviaré un correo electrónico a todo el personal una vez que hayamos publicado la descripción del trabajo.
Aquí hay un breve resumen de los principales cambios:
- Saqué toda la sección sobre el trabajo externo. Realmente luché con esto porque puedo ver que será una parte importante del papel en el futuro. Pero muchos de ustedes compartieron que no es una parte fundamental del puesto y que hicieron que la descripción del trabajo fuera demasiado poco realista, y estoy de acuerdo. Agregué una oración sobre la posibilidad de hacer un trabajo externo limitado para que no sea una sorpresa en el futuro si surge la oportunidad.
- Revisé los apartados de gestión interna para reflejar mejor el desglose del trabajo: (1) gestión del programa; (2) supervisar las funciones organizativas no programáticas; y (3) construir e impulsar los sistemas que lo integran todo y crean una cultura de excelencia.
- Me quedo con los imprescindibles frente a los agradables tal como están. Hubo algunos desacuerdos sobre algunos de estos que quiero aclarar:
- Mantendré la "experiencia directa o la experiencia en la dirección de equipos de finanzas, operaciones, desarrollo y recursos humanos" como algo agradable de tener (en lugar de convertirla en algo imprescindible, como sugirieron algunos de ustedes). Mi razón es que el trabajo programático es la máxima prioridad (por lo tanto, imprescindible) y que una persona altamente competente podría aprender las habilidades operativas si aún no las tiene. No quiero comprometer lo imprescindible en el trabajo programático y me preocupa que tener tanto la experiencia programática como la operativa crearía una barrera innecesaria para los candidatos potenciales que tienen las habilidades pero no la experiencia.
- Decidí no estipular un número de años de experiencia. Siendo realistas, estamos buscando a alguien con una experiencia considerable (obviamente, este es un puesto muy importante), pero, de nuevo, no queremos crear barreras innecesarias para los posibles candidatos. ¡Gracias a todos los que empujaron mi pensamiento sobre esto!
- Recorté la descripción de la organización. porque todos ustedes me dijeron que era demasiado largo!
¡Gracias de nuevo por toda su ayuda para llegar tan lejos! No dude en comunicarse con cualquier pregunta o inquietud.
Atentamente
CEO
Correo electrónico de anuncio del CEO a todo el personal
Hola a todos,
Estoy encantado de anunciar que XYZ se unirá a nosotros como nuestro primer director adjunto. XYZ comenzará el 1 de junio y funcionará desde nuestra oficina de San Francisco.
Muchas gracias a AB por hacerse cargo del proceso de contratación de principio a fin y completarlo en un tiempo récord de ocho semanas. Aunque yo era quien tomaba la decisión final, tuve la buena fortuna de contar con el apoyo de un equipo estelar de entrevistadores formado por PQ, RS, DQ, EY y PW. Gracias a todos los que compartieron sus comentarios sobre nuestros elementos imprescindibles y el borrador de la descripción del trabajo. Por último, también quiero agradecer a las personas que expresaron inquietudes sobre la creación de este rol; escuchar sus inquietudes me ayudó a anticipar algunos desafíos que surgirán con la introducción de un nuevo rol durante este tiempo de crecimiento.
Tuvimos 50 solicitantes, de los cuales 20 pasaron la pantalla inicial. Pasamos 6 a entrevistas y simulaciones de segunda ronda. Tuvimos dos finalistas, y aunque XYZ no tiene su sede en Seattle como hubiéramos preferido, pensamos que en general era la mejor opción. Entonces, hicimos el intercambio de su ubicación y ella se comprometió a viajar a Seattle dos días a la semana.
Algunos de ustedes sentirán los impactos (con suerte positivos) de este nuevo rol más que otros; en esos casos, ya hemos tenido una conversación sobre cambios y expectativas. Para todos los demás, espere discutir esto en su próximo registro con su gerente.
¡Estoy encantado de que hayamos llegado a este resultado y espero que cada uno de ustedes apoye la transición sin problemas de XYZ a este puesto!
Atentamente
CEO
Ejemplo 2: Desarrollo de una política organizacional
Contexto
LegalStars es una organización que brinda servicios legales pro bono a miembros de la comunidad de bajos ingresos. Durante los últimos tres años, han crecido de 10 empleados a un grupo de más de 50 y han crecido significativamente en términos de diversidad racial y de género. En la última encuesta anual de beneficios, algunos miembros del personal solicitaron más beneficios de salud trans inclusivos, dado que su póliza de seguro de salud no cubre por completo algunos gastos relacionados con la atención de la salud específicos de las personas trans, lo que crea una mayor carga financiera, psicológica y emocional para las personas trans. y personal no conforme con el género. Después de revisar los resultados de la encuesta, la Directora de Recursos Humanos (una mujer queer cisgénero) se acerca al ED con una propuesta para crear una política de inclusión transgénero que incluya un suplemento del fondo de salud transgénero y no conforme con el género.
El ED generalmente acepta la idea, pero quiere asegurarse de que usen un proceso justo para determinar qué incluir en la política. También quiere asegurarse de que diseñen una política que sea financieramente factible a medida que la organización siga creciendo. Ella le pide al Director de Recursos Humanos que dirija el proceso de recopilación de información del personal más afectado y otras partes interesadas (en modo de consulta) y haga una recomendación al ED, quien será el aprobador final.
Engagement
El Director de Recursos Humanos hizo lo siguiente (en modo consulta):
- Invitó al personal autoidentificado trans, no binario y de género no conforme a participar en conversaciones confidenciales 1-1 con el objetivo de comprender mejor los desafíos y las necesidades en torno a la inclusión trans dentro de la cultura y las políticas organizacionales.
- Facilitó una discusión grupal con el caucus LGBTQ del personal para que pudieran compartir sus experiencias como personal LGBTQ y generar ideas para mejorar las experiencias del personal LGBTQ, y en particular, TGNC, en la organización.
- Tuve conversaciones 1-1 con los líderes de finanzas y operaciones con ideas iniciales para verificar las implicaciones presupuestarias y operativas. Uso un tabla de pros, contras y mitigaciones para sacar a la luz preocupaciones y mitigaciones en torno a la viabilidad y la sostenibilidad.
Luego, hizo lo siguiente (en modo de prueba):
- Después de consultar con el DE y los abogados de la organización, compartió un borrador inicial de una política con el personal que participó en los 1-1 e invitó a recibir comentarios por correo electrónico, en 1-1 y durante el horario de oficina opcional.
- Hizo un seguimiento con el personal para aclarar dónde se incorporaron los comentarios y las ideas, dónde no y por qué (p. ej., debido a requisitos legales o consideraciones financieras).
- Solicitó comentarios sobre borradores posteriores de un puñado de personas en el equipo.
Explicación y claridad de expectativas.
Una vez que el ED aprobó la política, el Director de Recursos Humanos envió un correo electrónico a todo el personal con la política actualizada (ver más abajo).
Evaluación
El director de ED y RR. HH. informa sobre el proceso y programa un tiempo para revisar la decisión después de tres meses de implementación de la política y nuevamente al año siguiente como parte de su revisión anual del manual de personal. En conversaciones posteriores, el director de recursos humanos y el DE verificarán los datos sobre cómo y quién usa la política para asegurarse de que realmente beneficie a los más afectados.
Anuncio por correo electrónico del director de recursos humanos
Hola a todos,
¡Estoy emocionado de anunciar un nuevo beneficio! Estamos lanzando un Suplemento del Fondo de Salud Trans y Género No Conforme para entrar en vigor retroactivamente el 1 de enero de 20XX.
¿Cuál es la política?
El Política de inclusión transgénero se adjunta: una póliza de 2 páginas y un formulario de reembolso de 1 página. También puede encontrar la política y el formulario guardados en nuestra carpeta compartida.
Resumen:
- Los empleados trans y de género no conforme (con la intención de que estos términos abarquen a todos los que se identifiquen como parte del espectro trans) que trabajen para LegalStars el 60 % del tiempo o más son elegibles para un paquete complementario de beneficios de salud trans y GNC, sin costo para empleados, que pueden ser utilizados después de someterse al seguro.
- Los empleados cubiertos por la póliza acumularán $XXX por mes, con una acumulación anual máxima de $YYYY.
- Los empleados solo deben enviar un formulario de solicitud de reembolso simple (adjunto) al Coordinador de Finanzas y se les reembolsará dentro de XX días hábiles.
¿Por qué lo hacemos?
Estamos promulgando este beneficio para alinear nuestras políticas de recursos humanos con nuestros valores de equidad, inclusión y pertenencia. Todo el personal debe tener derecho a acceder a una atención de calidad que le permita ser más feliz y saludable. Los empleados trans y GNC pueden tener gastos de atención médica o relacionados con la salud asociados con su identidad de género que los empleados cisgénero no tienen, y queremos aliviar esas cargas tanto como podamos.
¿Cuándo entra en vigor?
- Retroactivo al 1 de enero de 20XX.
- Si califica para este beneficio y tiene que presentar algún reembolso entre el 1 de enero y hoy, puede enviarlo al Coordinador de Finanzas utilizando el formulario de reembolso adjunto.
¡Tengo preguntas! ¿A dónde voy?
- ¡Yo, Director de Recursos Humanos!
- Si tiene preguntas específicas sobre la administración de reembolsos, comuníquese con nuestro equipo de finanzas.
¿Quien ayudo?
- Esta política ha sido sugerida por personal trans y de género no conforme en LegalStars durante algunos años y estoy emocionado de que podamos hacer estos cambios ahora.
- Muchas gracias al personal que planteó esta idea en nuestra encuesta de beneficios más reciente.
- Gracias a las siguientes personas por sus comentarios y aportes en todo momento:
- Ciara y Ellis: Por aclarar las partes de Presupuesto y Operaciones de la política.
- Roz, Fatima, CJ y Jordan: por revisar los borradores de la política y brindar contenido útil y comentarios editoriales.
- ED para aprobar.
Por favor, hágamelo saber si tiene alguna pregunta, inquietud o comentario.
Atentamente
Directora Recursos Humanos
El Management Center es una organización 501c3 que ayuda a los líderes que trabajan por el cambio social a construir organizaciones equitativas, sostenibles y orientadas a resultados a través de capacitaciones, coaching y recursos y herramientas en línea.