¿Qué debe hacer cuando un compañero de trabajo tiene comentarios sobre cuestiones de poder, líneas de diferencia o inequidad?
Ver también, Parte 1: Cómo recibir retroalimentación (pero confíe en nosotros, ¡está bien si los lee desordenados!).
Imagine esto: usted es el director de campo de una organización LGBTQ en todo el estado y ha pasado los últimos dos meses redactando y refinando las metas de su equipo para el año siguiente. Ha consultado con su personal y director ejecutivo, y siente que finalmente ha llegado a un buen punto. Dos días antes de que su director ejecutivo planee llevar las metas a la junta para su aprobación, un organizador de campo se le acerca y le dice: "No estoy segura de que las metas sean alcanzables". Después de indagar un poco, ella comparte que el objetivo que se ha fijado para convertir a personas latinx (una comunidad de la que usted no forma parte) en los días de cabildeo es tokenizar, y eso va en contra de la misión de su organización y la intención del trabajo. Esta es la primera vez que escucha esta preocupación de alguien. Además de sentirse un poco sorprendido, no está totalmente convencido.
¿Que tipo de trabajo hace usted?
Ya sea un director de campo, un jefe de personal o un director de escuela, si alguna vez recibió comentarios desafiantes de alguien a quien dirige, esta situación probablemente le resulte familiar.
Descubriendo el témpano de hielo
En TMC, esto es lo que llamaríamos un problema arriesgado. La retroalimentación arriesgada a menudo está relacionada con la diversidad, la inclusión, la equidad, la pertenencia o la cultura. Por lo general, es una pista de que hay un "témpano de hielo", donde el problema en la superficie está unido a un problema más grande, complejo y de múltiples capas.
No es fácil escuchar comentarios dudosos, por eso es importante reducir la velocidad y entrar en la mentalidad de participar con ella.
La forma en que interactúa con el miembro del personal que planteó la inquietud y cómo aborda el problema podría tener implicaciones importantes no solo para su relación laboral, sino también para la capacidad de su organización para promover la equidad y la inclusión.
El uso del marco del “iceberg” puede ayudarle a escuchar el problema detrás del problema.
- Primero, considera el problema que se presenta o lo que crees que es.
- Luego, considere las capas debajo de la superficie: cualquier problema subyacente relacionado con su trabajo o problemas relacionales, donde la confianza entre usted y la otra persona podría construirse o romperse.
- A partir de ahí, haga una pausa para considerar (o plantear preguntas sobre) las cuestiones sistémicas o estructurales en juego.
Para el escenario descrito anteriormente, echemos un vistazo a las capas del iceberg:
| Capa | ¿Qué esta pasando? |
|---|---|
| presentando conflicto | El organizador de campo no cree que los objetivos sean alcanzables. |
| Problema subyacente | Ella ve uno de los objetivos como tokenizar a su comunidad, lo que va en contra de la intención del trabajo. También le preocupa poner en riesgo sus relaciones con los miembros de la comunidad que podrían sentirse tokenizados. |
| Relacional | Ella espera que usted confíe en ella para colaborar con ella en esto. |
| Estructural | En esta organización, los organizadores de campo son los peor pagados, los menos respaldados administrativamente, rara vez se les pide su opinión sobre decisiones importantes y experimentan la mayor rotación. |
| Sistémico | Existe un amplio patrón de movimiento progresivo en el que los organizadores de campo que son personas afrodescendientes, indígenas, y personas de color (BIPOC) son los que tienen menos probabilidades de ascender a posiciones de liderazgo dentro de las campañas. |
Puede ser tentador concentrarse en resolver el conflicto que se presenta. Pero centrarse en el conflicto que se presenta sin al menos indagar en los problemas subyacentes y relacionales lo pone en gran riesgo de perderse lo que realmente está sucediendo. Esto puede causar daños a largo plazo en su relación y sus resultados. Incluso si no hay un témpano de hielo, excavar para encontrarlo no causará daños; en todo caso, comunica que usted está dispuesto a recibir comentarios y múltiples perspectivas.
A continuación hay algunas preguntas que puede hacerse a sí mismo (para reflexionar sobre qué otros factores podrían estar en juego) y a ellos (para profundizar y entender todas las capas):
| Preguntas que debe hacerse | Preguntas para hacerles |
|---|---|
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Escuche, Participe, Aprenda
Como gerentes que se relacionan con nuestro personal, es más probable que demos retroalimentación que la recibamos. A menudo, no es una expectativa o una norma que el personal brinde retroalimentación a sus gerentes y brindar retroalimentación (crítica) es más complicado y arriesgado cuando hay poder posicional involucrado. Además de eso, si los comentarios son sobre un tema complicado, puede ser especialmente estresante para su personal compartirlos, lo que significa que es posible que no reciba esos comentarios hasta que sea demasiado tarde (si es que llega a recibirlos).
Para que sea más fácil para el personal compartir comentarios y resolver problemas antes, demuestre que está dispuesto y puede recibir comentarios, especialmente a través de líneas de diferencia y poder. Trate la capacidad de hacerlo como una competencia central para los gerentes (e idealmente para todo el personal cuando busca construir una sólida cultura de retroalimentación).
1. Escuche con eficacia
Para cavar debajo de la superficie, resista el impulso de defender sus ideas, persuadir a la otra persona o resolver problemas. Tómese el tiempo para entender lo que realmente está pasando haciendo lo siguiente primero:
1. Presione pausa.Disminuir la velocidad nos ayuda a escuchar mejor. Adopte una mentalidad abierta recordándose que no hay necesidad de juzgar, decidir, resolver o refutar. Evalúe cómo se siente. La actitud defensiva, la ira y el resentimiento son sentimientos válidos que pueden obstaculizar la capacidad de escuchar. Tome un respiro y, antes de decir nada más, agradézcales por mencionarlo.
2. Hacer preguntas. Sondee para ver más del témpano de hielo, no para validar o probar las suposiciones que pueda tener. Pruebe estas preguntas:
- ¿Hay más en este comentario?
- ¿Está esto conectado con algún patrón que haya notado?
- ¿Hay algún contexto que cree que me podría estar faltando?
- Si siguiéramos adelante según lo planeado, ¿qué cree que estaría en juego? ¿Cuál creee que sería el impacto?
3. Repetir (¡no refutar!). Verifique que usted comprende completamente lo que les sucede y dele la oportunidad de corregir cualquier malentendido. Resalte cualquier área de acuerdo.
2. Participe en la retroalimentación
Una vez que tengan el mismo entendimiento sobre el contenido de la entrada, comprométase para resolver en equipo. Nota: Esta parte no tiene que suceder inmediatamente después de recibir los comentarios. Está bien, y a veces incluso mejor, tomarse un tiempo para procesar y hacer un seguimiento después de haber escuchado, hecho preguntas y hecho la repetición.
1. Atar juntos. Comparta lo que está pensando y sintiendo. Esta es su oportunidad de atraer a su personal como colaborador, especialmente si enfrenta presiones o tiene un contexto que quizás no conozcan. Luego, una lo que es verdad para ambos, entendiendo que sus experiencias no tienen que ser mutuamente excluyentes.
Aquí hay un lenguaje de muestra que puede usar...
| …para compartir de forma transparente. | …para unir |
|---|---|
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2. Nuevos caminos son posibles. Piense en formas de avanzar que vayan más allá de uno u otro (100% a su manera o a la de ellos). Busque un tercer (o cuarto, o quinto...) camino o, si no puede tomar un nuevo rumbo, busque mitigaciones para abordar los problemas que se plantean. Por ejemplo, podría decir: “Si bien no puedo cambiar la propuesta de subvención que la junta ya aprobó, estoy de acuerdo en que debemos ajustar nuestros entregables. ¿Qué tal si buscamos formas de recortar el 25 % de las demandas que afectan de manera desproporcionada a nuestro equipo administrativo?
3. Aprender con y a través del lente de equidad e inclusión
No puede resolver un problema de témpanos de hielo en una sola conversación, pero puede usar esa conversación para mejorar en la detección y el tratamiento de problemas similares.
1. Examine cómo fue. Una vez que se hayan tomado las decisiones, vayase al nivel meta: informe a la conversación en sí para evaluar cómo usted manejó los comentarios que recibió en su próximo registro. En el informe, simplemente puede solicitar un punto exitoso y un punto de desarrollo (plus/delta). Recuerde que esta conversación se trata de aprender de la interacción para que sea más fácil para ellos brindarle comentarios en el futuro; no se trata de informar sobre la decisión en sí (aunque es posible que desee hacerlo en otro momento).
2. ¡Recuerde el témpano de hielo! Deje que esta interacción le abra los ojos a otros posibles problemas a medida que avanza. Más importante aún, haga espacio para verificar cómo van las cosas y busque oportunidades para continuar la conversación. antes de que surjan problemas (consulte la sección "Solicítelo" de Parte 1).
¿Recuerda nuestro escenario en el que usted es el director de campo y su organizador de campo comparte algunos comentarios difíciles? Para ver cómo se desarrollarían estos pasos en el escenario, consulte nuestro estudio de caso sobre la recepción de retroalimentación.