Las evaluaciones de desempeño deben basarse, ante todo, en lo que logró un miembro del personal (sus resultados), así como en cómo lo hizo (su enfoque, habilidades y mentalidad).
Obtener aportes de otras personas que trabajan en estrecha colaboración con su miembro del personal puede ayudarlo a desarrollar su comprensión de su trabajo. Buscar otras perspectivas es una excelente manera de obtener una imagen más completa del papel que desempeña su miembro del personal en su ecosistema organizacional.
¡Vea algunas preguntas frecuentes y nuestras respuestas a continuación!
1. ¿A quién debo contactar para obtener información?
No es necesario obtener aportes de todos, pero esfuércese por obtener una muestra representativa de las personas con las que el miembro del personal trabaja más de cerca. Eso podría incluir miembros de su equipo, colegas con los que han trabajado en proyectos específicos y personas fuera de su organización. Si la persona que está evaluando es un gerente, definitivamente debe hablar con sus subordinados directos para obtener comentarios sobre su gestión. Cuanto más diverso sea su grupo en términos de raza, género, edad, cargo y otras líneas de diferencia, más equilibrada será su aportación.
Si bien debe tener una idea de a quién contactar, le recomendamos que solicite información a su miembro del personal al crear la lista.
2. ¿Cuál es la mejor manera de recopilar información de los demás?
Sea transparente tanto con la persona que está siendo evaluada como con las personas cuya opinión está buscando. Dígales lo que está haciendo y cómo utilizará los conocimientos adquiridos.
Ejemplos de guiones:
- Para las personas de las que está buscando información: “Como parte de la evaluación anual de X, estoy hablando con algunas personas sobre sus experiencias trabajando con ellos. Presentaré conclusiones generales y temas amplios basados en los aportes recopilados, pero no se atribuirá nada a personas específicas (a menos que eso sea lo que desee)”.
- A su miembro del personal, si es la primera vez que busca la opinión de otros para una evaluación: “Como parte de su evaluación anual de este año, me pondré en contacto con algunas de las personas con las que ha trabajado este año para comprender mejor su trabajo. Cuando discutamos su evaluación, presentaré conclusiones generales y temas amplios basados en los aportes recopilados”.
- He aquí un ejemplo de cómo presentar la entrada: “Hablé con varias personas de otros departamentos con las que trabajas. La opinión general fue que eres increíblemente útil cuando pasan tiempo contigo, pero a veces puedes no responder. Mencionaron que vale la pena hacer un seguimiento contigo porque tu orientación es útil, pero desearían no tener que perseguirte tanto”.
3. ¿Qué sucede si el aporte de alguien es muy diferente de mi propia experiencia con el miembro del personal?
Con cualquier entrada que reciba, considere dos cosas:
- La fuente: ¿Cómo es su punto de vista similar o diferente al suyo? ¿Cuáles son las líneas de diferencia y poder entre ellos y la persona evaluada? ¿En qué se diferencian de los suyos y de los miembros de su personal?
- Cómo encaja en el panorama general (incluidas sus propias observaciones): ¿Esta retroalimentación es parte de un patrón? ¿Es un caso atípico?
En última instancia, su objetivo es utilizar la entrada para evaluar la eficacia del miembro del equipo de manera justa (y precisa) y apoyar su crecimiento. Tenga en cuenta este objetivo al elegir cómo y si desea compartir información.
Si desea transmitir algo pero no darle mucha importancia, podría decir: “Escuché un poco de comentarios sobre X. Lo estoy transmitiendo en caso de que toque una fibra sensible, pero no surgió mucho. Lo que realmente enfatizaría como un área de mejora es Y”.
4. ¿Qué sucede si alguien plantea algo que creo que es importante abordar pero no puedo incluirlo en la evaluación sin comprometer el anonimato de la fuente?
Si recibe comentarios que cree que son importantes pero que están fuera de su propia experiencia con el miembro del personal, debe tratar de ver el comportamiento en vivo (por ejemplo, observando o tomando más partes del trabajo). Si no es algo que pueda observar personalmente o si la retroalimentación será difícil de generar sin nombrar la fuente, intente obtener su permiso para compartir. Explique que, de manera realista, no puede compartir los comentarios de forma anónima. Por lo general, cuando alguien quiere compartir información de manera confidencial, lo que realmente quiere es evitar cualquier desavenencia como resultado de haber hablado contigo. Averigüe lo que puede (y no puede) hacer para asegurarse de que no enfrenten consecuencias negativas por haber hablado con usted, y hágaselo saber. También puede alentarlos a compartir esos comentarios directamente. En última instancia, deberá decidir qué tan importante es esta retroalimentación para el éxito de su empleado en su función.
5. ¿Qué pasa con el uso de 360s?
En nuestra experiencia, los 360 requieren una enorme cantidad de energía, especialmente si los hace de forma generalizada o para un amplio grupo de personas. Si bien no los recomendamos a todos, ciertamente hay ventajas en las revisiones de 360°. Proporcionan una vía confidencial para que el personal brinde comentarios sobre su gerente o el gerente de su gerente. La amplitud de perspectivas también puede ayudar al gerente a detectar patrones y tendencias, particularmente a través de líneas de diferencia. Hay algunos casos en los que los 360 pueden ser increíblemente valiosos:
- Para informar una decisión importante, como si elevar a un director estatal a un puesto nacional clave
- Para proporcionar información sobre un miembro del personal superior, como un director que trabaja con muchos integrantes de la organización, o para que una junta obtenga información sobre su ED
Una opción a considerar es hacerlo solo en los casos en que obtener ese tipo de retroalimentación extensa es particularmente importante, en lugar de hacerlo de forma generalizada.