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¿Alguna vez te encuentras oscilando entre planificar para el futuro y preocuparte de que el futuro sea demasiado incierto para planificarlo? ¿Cómo está cambiando el cambio climático a nuestras comunidades? ¿Cómo afectará la desinformación a las próximas elecciones? ¿Qué sucede si un importante financiador cambia abruptamente sus prioridades? ¡¿Y si realmente ganamos esta campaña?!

Aquí es donde entra en juego la planificación de escenarios. La planificación de escenarios es el proceso de construir narraciones sobre el futuro y anticipar las acciones que puede necesitar tomar.

La planificación de escenarios lo ayuda a prepararse para posibilidades futuras y desarrollar planes de contingencia. También lo ayuda a comunicarse con su personal, la junta y otros constituyentes.

¡Y no tiene por qué ser complicado! Después de leer esta guía, utilice nuestro Herramienta de planificación de escenarios de 5 cajas (y muestra) para construir escenarios y esbozar posibles planes de acción.

Los fundamentos de la planificación de escenarios

Crea historias.

Tu objetivo es idear historias que describan un futuro plausible. Intente pensar en tres escenarios: uno optimista, uno pesimista y uno intermedio.

Primero, identifique su suposición clave: la variable que impulsa el escenario. Al comienzo de la pandemia de COVID-19, la primera pregunta que hicimos fue "¿cuánto tiempo?" Usando esta suposición, un plan de escenario comienza con: “¿Cuándo creemos que terminarán las restricciones resultantes de la pandemia? ¿Por junio? ¿Para octubre? ¿O para fin de año (o incluso más tarde)? A partir de ahí, puede examinar otras suposiciones, como el impacto en los programas, los ingresos y las personas, para cada duración.

Paso uno en el Herramienta de planificación de escenarios de 5 cajas le ayuda a poner estas variables juntas para construir sus escenarios. Por ejemplo, si dirige una organización de derechos de los inmigrantes, su escenario intermedio podría asumir: “La mayoría de las reuniones en persona estarán prohibidas hasta octubre y la mayoría de las votaciones se realizarán por correo. Tenemos que cancelar todos los eventos planeados. Nuestras finanzas recibirán un golpe del 30%”. ¡Voila! Tienes un escenario básico (aunque increíblemente deprimente).

Aflorar posibles acciones.

Pregunte: “Si este escenario se hiciera realidad, ¿qué haríamos?”

  • Escriba todos los movimientos defensivos (por ejemplo, de ahorro de costos) harías para sobrevivir hasta que termine la pandemia. Sus posibles acciones (para un escenario pesimista) podrían ser: “reducir los salarios del equipo senior en un 15 %; cerrar nuestra oficina cuando finalice el contrato de arrendamiento en septiembre; operar con un personal mínimo hasta 2021”.
  • Entonces, ponte tu sombrero “creativo”. ¿Cómo podrías cumplir tu misión de manera diferente? ¿Cómo podría generar más ingresos? ¿Qué haría falta? Continuando con el escenario pesimista, podría decir: “Hasta ahora, hemos estado utilizando la acción directa como una forma de crear conciencia. Podríamos pasar a una campaña masiva en los medios digitales. Nuestros voluntarios son en su mayoría jóvenes de color y tienen conocimientos digitales. Una campaña digital nos ayudaría a alcanzar nuestras metas de impacto mientras mantenemos a nuestros voluntarios comprometidos”.

A veces, las organizaciones se enfocan en los movimientos de ahorro de costos pero ignoran la parte creativa. Poner esos dos juntos lo ayudará a decidir qué acciones priorizar para cada escenario.

Resuma los próximos pasos y factores desencadenantes.

Resalte las acciones inmediatas que debe tomar ahora para prepararse para el peor de los casos.

  • Mapee sus elementos de acción. Los pasos inmediatos pueden incluir "programar llamadas con los principales donantes" o "hablar con nuestra base de comunidades de inmigrantes de color para conocer sus necesidades más críticas". Asigne propietarios y plazos para cada uno.
  • Esquema de indicadores. Además de los próximos pasos inmediatos, debe determinar la probabilidad del escenario y ver qué acciones están dando sus frutos. Asigne un propietario para realizar un seguimiento e informar periódicamente a su equipo de liderazgo. Un indicador podría ser: "porcentaje de los principales donantes que se comprometieron a renovar la financiación para el próximo año".
  • Establezca puntos de decisión para cada curso de acción. Por ejemplo, "Si más del 50 % de los principales donantes aún no se comprometen con la financiación para junio, siga adelante con la finalización de nuestro arrendamiento y la cancelación de campañas".

Otros consejos de planificación de escenarios

Realice un ejercicio de planificación de escenarios.

  • Taller. Reserve medio día para un taller de planificación de escenarios con su equipo de liderazgo (u otro grupo que haya identificado para ser parte de este proceso).
  • Esquema antes de sumergirse profundamente. El facilitador debe asegurarse de que el grupo no se sumerja demasiado en un escenario. Describa todos los escenarios antes de entrar en detalles.

Elabora los escenarios.

  • Cíñete a tres escenarios como máximo. Resista la tentación de pensar en todos los escenarios imaginables.
  • Está bien desarrollar solo uno. Ya sea el escenario más probable o el más pesimista, elija uno para construir y disminuir su sensación de agobio.
  • Utilice un horizonte de planificación de 6 a 12 meses. El número exacto dependerá de su organización, pero es más útil pensar en su año fiscal o en el año calendario.
  • Desarrolle proyecciones financieras para su escenario. Resuma ideas de ahorro de costos y generación de ingresos y priorice las medidas a adoptar.
  • No todo es pesimismo. La planificación de escenarios se trata tanto de generar nuevas oportunidades como de identificar riesgos. Dedique tiempo a pensar en formas de profundizar su impacto, aumentar su conexión con su gente y aumentar los ingresos.

Comunicar a la organización en general.

  • Decida su “grado de divulgación”. Una decisión crítica que deben tomar los líderes es how (y lo cual detalles) que comunicará a la organización en general. Saber que los líderes están pensando en el futuro puede aliviar la ansiedad del personal y generar confianza en el liderazgo. Por otro lado, ver los detalles de los recortes financieros (y de personal) que puede tener que hacer puede aumentar la presión arterial colectiva. Base su decisión en la cultura, los valores y el enfoque de toma de decisiones de su organización. Aquí hay opciones a considerar:
    • Nivel 1: Todos conocen los conceptos básicos de los tres escenarios, pero las personas no conocen los planes de acción detallados.
    • Nivel 2: Se consulta al personal sobre los escenarios (a través de encuestas, reuniones de equipo u otros mecanismos) y se ofrecen aportes. Por ejemplo, podría pedirle a cada líder de departamento que se siente con sus equipos para profundizar en los aspectos programáticos de los escenarios y aportar ideas.
    • Nivel 3: Transparencia total. Todo el mundo ve el plan de escenario completo.
  • Mantenga a su junta o grupo asesor informado. Busque proactivamente la ayuda de la junta/asesor para poner a prueba su forma de pensar y dar vida a las ideas (p. ej., presentar asociaciones, buscar nuevas fuentes de financiación, etc.). Construir relaciones y aceptación es aún más crucial cuando se enfrenta a decisiones de alto riesgo.

Reunir entrada.

  • Buscar una diversidad de perspectivas. Si planea buscar aportes sobre aspectos del plan de escenarios del equipo más amplio, mire más allá de la antigüedad e involucre a su personal en la primera línea. Si corresponde, hable con las principales partes interesadas de sus programas para comprender el impacto de cualquier cambio.
  • Busque múltiples formas de obtener información. Use encuestas o entrevistas 1-1, o solicite a los líderes del equipo que dediquen 30 minutos a recibir comentarios en su próxima reunión del equipo. Algunas preguntas que puedes usar:
    • ¿Qué estamos escuchando de los clientes, donantes y socios?
    • ¿Cómo están respondiendo y qué sabemos sobre sus planes futuros?
    • ¿Qué están haciendo/planeando hacer otras organizaciones como nosotros?
    • ¿Qué debemos hacer con el programa X si sucede Y?
    • ¿Se ha encontrado recientemente con alguna información que podría afectar a nuestra organización (como datos de encuestas, proyecciones económicas, etc.)?

¿Listo para comenzar? Descarga nuestro Herramienta de planificación de escenarios de 5 cajas.

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