Un lector pregunta:
“Gestiono a otros tres entrenadores, que tienen sus propios equipos. A veces, los miembros de sus equipos vienen directamente a mí con ideas, preguntas o inquietudes. No quiero pisar los dedos de los pies de sus gerentes. Al mismo tiempo, no quiero dejar de escuchar cómo funcionan las cosas a dos o más pasos de mí y encuentro útil tener una idea decente de esos miembros del equipo. ¿Cómo navego por esto?”
Cuando se trata de administrar gerentes, cultivar relaciones con miembros del personal que se encuentran a varios pasos de distancia puede parecer complicado. No desea socavar las relaciones de sus gerentes con sus equipos o enviar mensajes contradictorios sin darse cuenta sobre las prioridades o el flujo de trabajo, y también necesita escuchar las perspectivas de los miembros del personal para administrar bien a sus gerentes.
Hay buenas noticias: puede construir relaciones con los miembros del equipo de sus gerentes sin crear problemas. De hecho, interactuar con los informes directos de sus subordinados directos, con cuidado, atención y consistencia, tiene beneficios significativos:
- Las relaciones de apoyo a través de las líneas de poder organizacional pueden contrarrestar las desigualdades y dar al personal un mayor sentido de pertenencia y valor.
- Conocer al personal puede ayudarlo a detectar la próxima ola de talento próximo: ¡personas que eventualmente podrían informarle (o ser sus pares)!
- Cuando las personas te conocen, por lo general es mucho más probable que se acerquen a ti si hay un problema (o un elogio) del que deberías escuchar.
El principal consejo que ofrecemos en nuestro guía del gerente para la construcción de relaciones también es válido para su relación con los miembros del personal que informan a sus gerentes. Aquí hay tres consejos específicos para navegar con éxito en las relaciones de salto de nivel.
1. Cree oportunidades para conocer a los miembros del personal de sus gerentes.
Cuando ocupas una posición de liderazgo, tienes poder. Esto significa que no todos se sentirán cómodos apareciendo en su horario de oficina virtual a menos que lo convierta en una norma. Por lo tanto, sea proactivo y cree oportunidades de conexión, tanto formales como informales, y deje que los gerentes y el personal sepan que sus objetivos son conectarse con todos los miembros del equipo, comprender mejor la experiencia del personal y detectar oportunidades para ser un entrenador más útil para el gerente. Puede conocer al personal de sus gerentes al:
- Realización regular reuniones de salto de nivel
- Tomar un café para conocerte con los nuevos empleados
- Programación de desayuno/almuerzo con miembros individuales del equipo
- Pasar tiempo con el personal que no conoce bien durante retiros, sesiones de trabajo u otras reuniones.
Acostúmbrese a conocer a todos, pero si necesita priorizar el tiempo que dedica, reconozca esto como un punto de elección. Haga una pausa y pregúntese:
- ¿A quién te sientes más inclinado a conocer?
- ¿En qué se parecen a ti? ¿Qué te atrae de ellos?
- ¿Cuáles son las formas en que encajan en la cultura dominante de la sociedad y/o de su organización?
- ¿Quién está terminando en los márgenes? ¿Cómo podría priorizar esas relaciones?
Si descubre que es más rápido para programar un café con el personal que fue a su alma mater, almuerce con personas que se encuentran en una etapa de vida similar a la suya, o realice saltos de nivel con personas que "simplemente parecen encajar perfectamente" para liderazgo en su organización, reconsidere su enfoque.
Ya sea que opte por reuniones formales o informales, puede encontrar más orientación y ejemplos de preguntas en Cómo usar las reuniones de salto de nivel de manera efectiva y lenguaje útil en estos correos electrónicos de muestra para los gerentes y sus empleados.
2. No cortocircuite al gerente.
Cuando se reúna con los miembros del personal, invítelos a conocer su equipo y su organización, y solicite comentarios sobre la eficacia de su gerente. Mientras hace esto, tenga cuidado de no tomar decisiones que su gerente debería tomar o socavar inadvertidamente los procesos del gerente. Dirija a las personas de regreso a su gerente cuando se trata de administrar su equipo, y sea claro cuando un tema o inquietud surja de su ámbito. Por ejemplo:
- Si un miembro del personal se acerca a usted con una propuesta para una nueva forma de procesar las donaciones, podría decir: “Estoy muy contento de que esté pensando de manera creativa sobre la mejor manera de hacer esto. Como este es el reino de Cam, te voy a pedir que les propongas esto y veré qué piensan”.
- Si ese mismo miembro del personal quisiera aprender de usted sobre los sistemas de procesamiento de donaciones que ha utilizado, estaría bien compartir sus pensamientos, mientras reitera que, en última instancia, es decisión de Cam. En este caso, simplemente estaría actuando como un recurso (mientras que en el primer caso, correría el riesgo de invadir el proceso de toma de decisiones del gerente).
- Si ese mismo miembro del personal propusiera un nuevo sistema de procesamiento de donaciones que realmente podría aumentar la eficiencia de otros equipos, como administración y finanzas, podría decir: “Esta es una gran idea. Te animo a que lo hables con Cam y yo también lo haré. A partir de ahí, esto es algo que tendremos que discutir con el equipo de liderazgo sénior”.
3. Maneje los comentarios críticos con cuidado.
Si está construyendo el tipo de relación y franqueza que es esencial para una gestión eficaz, es probable que escuche preocupaciones e incluso comentarios críticos. Recuerde, puede ser necesario mucho coraje para que el personal comparta ideas, especialmente a través de líneas de diferencia o poder. Si escucha comentarios críticos sobre el gerente de parte de su personal (o sobre la cultura organizacional), comience a escuchar y haga preguntas para ampliar su comprensión. Hágales saber a los miembros del personal que toma en serio sus preocupaciones. A partir de ahí, tiene algunas opciones dependiendo de la naturaleza de la inquietud:
- En algunos casos, es posible que pueda remitir a la persona al gerente para que resuelva el problema por su cuenta. Puede asesorar al miembro del personal sobre cómo dar retroalimentación directa a su gerente o administrar, o hablarles sobre soluciones que los capaciten para fortalecer la relación.
- Otras veces, un problema puede ser más serio y requerir su atención. Aclare los próximos pasos que tomará con el miembro del personal y si puede o no prometer confidencialidad. Si necesita tiempo para pensar en esto, infórmele al miembro del personal que hará un seguimiento con ellos antes de la fecha X.
En los casos en que el desempeño del gerente deba mejorar, trate de encontrar una manera de sondear más profundamente con el gerente, ya sea a través de la observación dirigida, hablando con otros o hablando directamente con el gerente. Revise nuestra serie de dos partes sobre cómo recibir comentarios (Cómo recibir comentarios, parte 1 y Parte 2) y entrene a sus gerentes para dar y recibir retroalimentación.
Sobre todo, si aprende algo preocupante, consulte con Recursos Humanos. Pero el resultado final es: apoye al miembro del personal mientras hace su trabajo para administrar a su gerente.
Nota importante sobre las evaluaciones de desempeño: Si bien conocer a los miembros del personal debe ocurrir durante todo el año, siempre querrá obtener información de los miembros del personal antes de evaluar a sus gerentes. Si bien estas son un tipo de reunión de nivel de omisión, sea explícito sobre el propósito de los controles de evaluación de desempeño tanto con el gerente como con los miembros del personal y hágales saber cómo utilizará los conocimientos que obtenga. Por ejemplo, “Quiero escuchar su opinión sobre las fortalezas y áreas de mejora del gerente X. No atribuiré sus comentarios por su nombre, pero resumiré los temas generales en mi evaluación”. Para más, ver Cómo recopilar y utilizar los aportes de otros en las evaluaciones de desempeño.