Cuando un miembro del personal tiene dificultades, un plan escrito de mejora del desempeño (PIP) puede ser de gran ayuda para aclarar las expectativas que la persona debe cumplir y las acciones que tomará si el desempeño no mejora. (Pero primero, asegúrese de haber sido realmente claro acerca de Expectativas de los roles—los objetivos, las funciones y el enfoque que utiliza para definir el éxito en este trabajo—y que el miembro del personal comprenda lo que ha expuesto. Un PIP por escrito debe nunca sea la primera forma en que su miembro del personal escuche sus inquietudes. De hecho, realmente debería venir después de una gran cantidad de comentarios, consultas y entrenamiento sustantivos, como la capa final de apoyo formal).
Un PIP estándar asume que tiene expectativas razonablemente fáciles de medir, oportunidades para medirlas y un período de tiempo sólido para evaluar el desempeño de la persona. Pero, ¿qué haces cuando ese no es el caso?
Aquí hay algunos escenarios de PIP complicados que nuestros clientes han encontrado y sugerencias para diseñar un plan de mejora del desempeño receptivo.
Antes de comenzar, siempre verifique sus políticas existentes y consulte a su departamento de recursos humanos o asesores legales. Algunas organizaciones tienen manuales de empleados o acuerdos de negociación colectiva que comprometen a la organización a seguir pasos específicos de disciplina progresiva. Al igual que con cualquier problema laboral en el que puedan entrar en juego problemas legales, considere hablar con un abogado.
| Tipo de situación | Un nuevo enfoque | Ejemplo |
|---|---|---|
| Las habilidades en cuestión son esenciales para el trabajo, pero no se puede probar fácilmente en el contexto de prueba de un PIP porque el trabajo es muy arriesgado. | Identifique algunos escenarios de bajo riesgo para probar las habilidades en cuestión. | Edición: Estás administrando un director de regalos importantes cuyo papel requiere habilidades de presentación de alto nivel y pensamiento sobre el terreno. En las presentaciones a los principales donantes, deben poder exponer claramente el caso del trabajo y responder a las preguntas de manera integral. Hay una financiación importante en juego. Acción: Evalúe sus habilidades a través de algunas presentaciones conjuntas a los principales donantes y 1-2 presentaciones a una audiencia de menor importancia. |
| El tiempo es un factor que complica, como cuando la persona es responsable del éxito del trabajo que sucede en ciclos largos y necesita decidir si ingresa en un nuevo ciclo. | Identifique y pruebe las habilidades que cree que están contribuyendo al problema pero que no requieren mucho tiempo para desarrollarse. | Edición: Usted es decano académico y le preocupa que uno de sus profesores experimentados no está manteniendo a los estudiantes con expectativas consistentemente altas. Usted sabe que si espera los resultados de la primera evaluación intermedia para confirmar sus inquietudes, existe el riesgo de que los estudiantes pierdan un valioso tiempo de aprendizaje. Acción: Evalúe y analice sus planes de lecciones semanales y revise el entrenamiento de sesgo implícito y las expectativas del rol. Siéntese en su clase varias veces durante el transcurso del PIP para observar la participación de los estudiantes y el progreso hacia las metas. |
| El problema es que inconsistencia o ciclos recurrentes, donde alguien mejora durante la duración del PIP pero luego el rendimiento vuelve a caer. | Considere la totalidad del desempeño de la persona, no solo el período PIP, al determinar el resultado. | Edición: Su socio de asociado de comunicaciones no está manejando el volumen de menciones que está recibiendo su problema, lo que resulta en oportunidades perdidas para atraer la atención hacia su causa y dar forma a la conversación pública. Los puso en un PIP de cuatro semanas sobre este tema el último trimestre y cumplieron con todas las expectativas. Ahora, 3 meses después, este problema es recurrente. Acción: Revise sus notas de registros, evaluaciones anuales y el PIP anterior. Si el desempeño general ha sido bueno, restablezca el PIP por otras 2 a 4 semanas, o considere una advertencia verbal. Si hay problemas constantes o adicionales, siga las consecuencias que describió durante el último PIP. |
| Hay más de un problema que influyen en la capacidad del miembro del personal para cumplir con las expectativas (falta de seguimiento por parte de otros miembros del personal, procesos de toma de decisiones poco claros, su disponibilidad, la necesidad de adaptaciones médicas o familiares, etc.) y esos problemas deben resolverse antes o junto con el PIP. | Obtenga claridad sobre los factores y concéntrese en lo que está en su esfera de control, mientras trabaja para abordar otros problemas. | Edición: Su socio de Analista de presupuestos no le brinda datos oportunos, precisos o útiles para informar un presupuesto estratégico y equitativo. Según las conversaciones con el analista y su propio conocimiento del contexto más amplio, sabe que ha sido muy difícil obtener cifras precisas de manera oportuna del equipo nacional y las oficinas de campo. También ve formas en que su analista de presupuesto podría ser más proactivo en la obtención de información junto con oportunidades para organizar y presentar mejor los datos que tienen. Acción: Revise las expectativas sobre la gestión hacia arriba y hacia los lados. Use el período PIP para desarrollar ejemplos de correos electrónicos y pasos de escalamiento que el analista de presupuestos debe tomar para obtener la información que necesita, y cocree una plantilla que demuestre cómo pueden compartir la información que tienen de maneras más útiles. Elija un marco de tiempo razonable para monitorear el cumplimiento de estas expectativas y use controles semanales para hacer los ajustes necesarios. |
| La el área del problema no está en las expectativas del rol (por ejemplo, la persona no acepta bien los comentarios, generalmente está desorganizada o socava las decisiones después de tomarlas). | Determine si el problema es imprescindible, y actualice las expectativas del rol, o si es un problema de valores, normas del equipo y cultura que merece atención. | Edición: Tiene directora de campaña que es excelente en las funciones principales de su función, pero ha escuchado de otros dos directores que respondieron a la defensiva a las preguntas durante una reunión reciente y han estado brindando breves actualizaciones inútiles durante los informes del equipo. Usted brindó retroalimentación directa y asesoramiento cuando surgió este patrón por primera vez, y se enteró de que históricamente han trabajado en organizaciones en las que a menudo eran la única persona que impulsaba el trabajo. Desde entonces, han cancelado tres de sus registros semanales y han indicado de pasada que sienten que tienen todo bajo control. Acción: Reconozca sus puntos fuertes y su experiencia pasada, y aclare los valores, las normas y las competencias que espera de todos los directores: apertura a la retroalimentación, colaboración y la capacidad de delegar bien y establecer una buena relación hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados. Desarrolle un PIP con tiempo para entrenar en delegación, comunicación y construcción de relaciones. Proporcione muestras de modelos de informes. Cronograma reuniones de salto de nivel para que obtenga información sobre la experiencia del personal. |