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Aquí hay algunas preguntas que escuchamos a menudo con respecto a los problemas de rendimiento.

¿Cuánto tiempo le debe dar a alguien para mejorar después de advertirle?

Generalmente, semanas en lugar de meses. Alguien que va a mejorar después de una advertencia generalmente comenzará a mostrar una mejora de inmediato, siempre que haya brindado comentarios y apoyo lo suficientemente claros. Su marco de tiempo exacto realmente dependerá de la naturaleza del problema y su capacidad. Factores que debes considerar:

  • Estilo de aprendizaje y crecimiento previo del miembro del personal
  • Cuántos comentarios han recibido sobre su desempeño en este tema
  • La urgencia/impacto del problema de desempeño
  • Su capacidad para proporcionar asesoramiento y apoyo.
  • Duración/horario de la capacitación disponible

La mayoría de las políticas de recursos humanos o acuerdos sindicales describen un proceso a seguir. Cuando no haya orientación disponible, y el problema no esté causando un daño inmediato a los demás o a la organización, se puede dar seguimiento a una advertencia informal (verbal) en una a tres semanas, y un plan de mejora del desempeño por escrito generalmente cubrirá de cuatro a seis semanas, con registros en el camino. Si no ve una mejora significativa dentro de las seis semanas, querrá pasar al siguiente paso de su plan de disciplina progresiva.

¿Qué sucede si el miembro del personal tiene problemas en su vida personal que lo están afectando en el trabajo (como problemas en el hogar, un familiar enfermo, etc.)?

Comience expresando interés y preocupación. Muestre un interés genuino en lo que están tratando fuera del trabajo, mientras enfatiza que es opcional compartir detalles personales. Puedes decir: “Sé que están sucediendo muchas cosas en tu vida en este momento, así que averigüemos qué podemos hacer mientras lidias con esto. ¿Hay algo que quieras que sepa? Considere, también, que algunos problemas aparentemente personales están enraizados y/o exacerbados por la opresión estructural y la marginación. Como hemos recomendado antes, es importante reconocer esto, preguntar a las personas qué necesitan y volver a priorizar cuando sea posible. Durante esta conversación, brinde comentarios claros y directos sobre la inquietud de desempeño, su impacto y sus expectativas, incluso mientras muestra empatía. A continuación, querrá identificar ajustes o apoyo concretos:

  • Si un miembro del personal se ha desempeñado bien hasta ahora, y los problemas realmente se deben más a las circunstancias que a la competencia, el plan puede centrarse en ajustes temporales mientras atraviesa un momento difícil. Dar retroalimentación honesta sigue siendo importante para su desarrollo y asegura que no haya sorpresas más adelante si el problema continúa.
  • Si el miembro del personal tiene un historial de problemas de rendimiento, querrá extender el mismo cuidado y curiosidad, mientras llega a la raíz del patrón más grande y aborda el problema subyacente. Suponiendo que les haya dado retroalimentación directa antes, considere si es hora de una reunión formal. plan de mejora del rendimiento. Puedes decir: “Entiendo cómo [X] hace que sea más difícil presentarse en el trabajo en este momento. Quiero que tengas éxito aquí, así que quiero ser honesto en cuanto a que algunos de los problemas que he observado son anteriores a lo que sea que te esté pasando en este momento”. Identidad clara, próximos pasos razonables. Durante un momento de crisis personal o sociopolítica, puede ajustar temporalmente su carga de trabajo, con una clara advertencia de que necesita ver una mejora en el rendimiento dentro de un período de tiempo específico.

Finalmente, si sabe o sospecha que su desempeño puede tener que ver con problemas de salud o de salud mental, es importante que haga ajustes razonables. En estos casos, querrá consultar con el departamento de recursos humanos de su organización y/o consultar a un abogado.

¿Qué hago cuando alguien hace un gran trabajo técnico pero no parece funcionar bien con los demás?

Con demasiada frecuencia, los gerentes ven problemas como la negatividad o los problemas para llevarse bien con los demás como algo separado del trabajo en sí, cuando no están separados en absoluto. Tiene un impacto en el trabajo y el equipo, y es su trabajo evitar un efecto de bola de nieve. Lo que es más importante, los "problemas para llevarse bien" pueden ser una señal de que hay problemas de confianza, pertenencia o alineación de valores que debe analizar.

Considere cualquier sesgo que pueda influir en cómo usted u otras personas perciben a este miembro del personal, o cómo sienten que están siendo tratados. ¿Existe un patrón con respecto a quién se considera difícil o abrasivo? ¿La dificultad para colaborar podría estar enraizada en supuestos ocultos o preferencias/tradiciones acerca de cómo las personas trabajan juntas? ¿Existen aspectos de su cultura organizacional que premian ciertas formas de construcción de relaciones sobre otras?

A continuación, asegúrese de que los roles y las expectativas estén claros. Es posible que este miembro del personal solo se desempeñe bien en una parte de su función: el "qué" y no el "cómo". Asegúrate de tener Definido claramente el papel para incluir el enfoque. (la forma de pensar, los comportamientos, los valores) que espera de este miembro del personal. El enfoque es tan importante como la habilidad técnica. Haga que estos comportamientos sean una parte explícita del estándar de desempeño y haga lo mismo con cada miembro de su equipo. Brinde al miembro del personal comentarios directos sobre el impacto de su comportamiento y lo que necesita mejorar. Usa nuestro CSAW acercarse. Ser capaz de decir: “Necesito a alguien en este rol que pueda mantener buenas relaciones con otros equipos y abordar nuevas ideas con un sentido de posibilidad y una actitud positiva. ¿Qué se necesita para llegar allí? ayudará a su miembro del personal a comprender lo que espera y lo ayudará a determinar si están dispuestos a mejorar o no.

Finalmente, si brindó comentarios claros sobre la mejora que necesita ver y nada ha cambiado, no tenga miedo de pasar a una advertencia de rendimiento más formal.

¿Qué debo hacer cuando alguien no está cumpliendo con las expectativas, pero tampoco puedo identificar las cosas concretas en las que se equivocó?

En nuestro trabajo de coaching, a menudo encontramos que los gerentes se atascan en la sensación de que tienen que demostrar lo que la persona ha hecho “mal” cuando un miembro del personal no lo está haciendo bien en todos los aspectos del rol. En estos casos, recomendamos un cambio de pensamiento. Primero, elimine a su miembro del personal de su pensamiento por ahora y piense en lo que realmente necesita que la persona pueda hacer en este rol. Por ejemplo, si dirige a un director de comunicaciones que es bueno para escribir resúmenes de temas pero no muy bueno para ganarse la cobertura de los medios, debe concentrarse en lo que realmente necesita. Si se da cuenta de que necesita a alguien que pueda descubrir cómo transmitir su mensaje a la prensa, incluso en un entorno difícil, debe definirlo como parte del rol y evaluar si puede desarrollar esta habilidad. De lo contrario, el papel podría no encajar bien. Podrías decir: “Veo que tus puntos fuertes son más la investigación y la escritura. Escuché que es difícil obtener cobertura de los medios sobre nuestro tema, pero lo que necesito en este rol es alguien que pueda transmitir nuestro mensaje a pesar de esos desafíos porque nuestros miembros cuentan con nosotros para cambiar la narrativa”. Al alejarse de un modelo de deficiencia ("esto es lo que está haciendo mal") a un modelo de necesidades ("necesitamos a alguien que pueda hacer ABC para que podamos lograr XYZ"), puede cambiar la conversación. Honra lo que el miembro del personal ha hecho bien y deja claro que necesitas algo diferente. Pregunte: "¿Qué ideas tienes para aumentar tus habilidades en esta área?" Es posible que puedan elaborar un plan de desarrollo de habilidades juntos, o descubrir que el miembro del personal simplemente está interesado en un cambio de rol para adaptarse mejor a sus fortalezas existentes.

¿Qué sucede si sé que necesito despedir a alguien, pero mi jefe no está convencido?

A menudo, en esta situación, su jefe no está convencido porque ha estado protegido del impacto del bajo rendimiento: ha arreglado el trabajo de la persona antes de que lo haya visto o no ha compartido suficientes detalles con ellos sobre los problemas que está viendo. . Trate de averiguar qué información tiene usted que su gerente no tiene, y luego transmitírsela.

Hace poco ascendí a alguien que era muy hábil en su función anterior, pero que ahora parece tener dificultades en su nueva función. ¿Qué debo hacer?

Cualquier puesto nuevo tiene una curva de aprendizaje, incluso para las contrataciones internas. Desde su asiento como gerente, desea discernir si la lucha es un dolor de crecimiento normal o si, después de todo, el miembro del personal tal vez no sea apto para el puesto. Primero, reflexione sobre qué tan bien comunicó las expectativas del nuevo rol y qué tan bien el proceso de incorporación los preparó para las nuevas responsabilidades. Obtenga su perspectiva sobre lo que ha sido un desafío y qué tan preparados se sienten para las competencias nuevas o de nivel superior en este rol. Comuníquese abiertamente sobre lo que no funciona con miras al apoyo y las soluciones. Si ambos están de acuerdo en que el puesto encaja bien, creen un plan para aumentar sus habilidades a través de una combinación de entrenamiento, retroalimentación, capacitación y observación con informes. Si el miembro del personal no tiene o no está interesado en las competencias imprescindibles para el puesto, y esto realmente no surgió durante la contratación, reconozca sus fortalezas y muévalo hacia un puesto en el que pueda brillar. Con una conversación abierta y su apoyo genuino, estos movimientos no tienen que sentirse como una degradación. (Además, retroceda para mejorar la forma en que definir y probar los imprescindibles en su proceso de contratación/ascenso).

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