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La gestión del rendimiento es clave para mantener un equipo de alto rendimiento en el que el personal tenga un sentido de propósito y conexión y se apropie del logro de los objetivos. Pero, ¿qué hace cuando alguien no se está desempeñando bien, no está cumpliendo con las expectativas, alcanzando los objetivos o demostrando los elementos imprescindibles de su función? ¿Cuánto debe invertir en la mejora del rendimiento? ¿Cuándo es el momento de dejar ir a alguien? Y, ¿cómo #@$% se decide?

Cualquiera que sea el origen del problema, debe tomar cargo de la solución.Cuando nota un problema de rendimiento, tiene varias opciones; evitarlo no es una de ellas. Su trabajo es estar a cargo el desarrollo del personal y la gestión del desempeño, lo que incluye detectar y abordar los problemas cuando surjan, y hacerlo de una manera que promueva la equidad e inclusión racial, promueva la sostenibilidad personal y organizacional y obtenga resultados duraderos.

Usted es responsable de lidiar con los problemas de rendimiento incluso (¡a veces especialmente!) cuando:

  • No has sido un gerente perfecto.
  • El problema es el resultado de un error de contratación.
  • El problema empezó antes de que llegara
  • Parece solo un choque de personalidades entre dos miembros del equipo.
  • Cree que el miembro del personal podría irse por su cuenta
  • Realmente no tiene tiempo

Cualquiera que sea su contexto (ya sea que esté en una escuela o en una organización sin fines de lucro, sindicalizado o no), la siguiente guía le ayudará a navegar por los procesos complicados para abordar los problemas de desempeño. Adapte su enfoque teniendo en cuenta las políticas de su organización y los acuerdos de los empleados, y consulte a su abogado según sea necesario.

1) Reflejar

Comience reflexionando sobre dos preguntas:

  1. ¿Qué es el el impacto de este problema (sobre las personas, las relaciones, la cultura o los resultados)?
  2. Esto es un problema de gestión o un problema de rendimiento?

La primera pregunta es una verificación para asegurarse de que el problema es realmente un problema de desempeño (la persona no cumple con las expectativas en cuanto a habilidades o enfoques imprescindibles) y no un conflicto de preferencia o tradición. También le ayuda a ver lo que está en juego si el problema no se soluciona.

La segunda pregunta le ayuda a identificar qué hay en sus respectivas esferas de control. El propósito de este ejercicio no es culpar, sino nombrar e identificar el alcance del problema para que cada uno pueda asumir su impacto y su parte de la solución.

Poseer el carril de gestión.

A continuación, reflexione sobre sus prácticas de gestión. ¿Ha… brindado claridad sobre las expectativas, los roles y las metas? ¿Construyó una relación sólida y de apoyo con el miembro del personal? ¿Revisó sus parcialidades? ¿Realizó controles regulares en los que brindó apoyo y entrenamiento? Consulte a continuación algunos puntos de elección en el carril del gerente:

Puntos de elección de la gestión del rendimiento:

  • Funciones y objetivos:
    • ¿Ha sido claro acerca de las expectativas de los roles, incluyendo tanto el qué y ¿el como?
    • ¿Qué tan explícito ha hecho sus expectativas implícitas? Por ejemplo, si establecer una fecha límite significa enviárselo tres días antes para que lo revise y apruebe, ¿lo entiende el miembro del personal?
  • Construyendo relaciónes:
  • Reuniones XNUMX:XNUMX o check-ins, comentarios y delegación:
  • Control de parcialidad y equidad en el desarrollo de personas:
    • Pensando en todo su equipo, ¿hay alguna inconsistencia en quién recibe su tiempo, comentarios, orientación o inversión, donde la parcialidad no intencional podría estar en juego?
    • ¿El entrenamiento, la retroalimentación o la capacitación mejorarán el problema de desempeño?
    • ¿El problema aparece en un área que realmente es un requisito para el rol, o es más una preferencia o tradición?
    • ¿Ha buscado las perspectivas de los demás en la evaluación de la calidad de su trabajo?

Identificar su esfera de control.

Ser dueño de su carril no significa necesariamente ser dueño del problema. En la mayoría de los casos, cuando hay un problema de rendimiento, la responsabilidad es compartida: su trabajo consiste en descubrir qué puede hacer mejor como gerente y ser específico y directo acerca de lo que son responsables.

Revise su papel y objetivos. ¿Cuáles son las expectativas sobre las habilidades imprescindibles o el enfoque que ya ha comunicado y alineado? ¿Cuáles son las expectativas más allá de lo que está codificado en su rol y objetivos que se capturan en la cultura, los valores y las normas de su equipo?

Considere su contexto.

El contexto es el telón de fondo de su trabajo en conjunto, las cosas que están en gran medida fuera del control de ambos: nunca es la única razón detrás de un problema de rendimiento, pero podría afectar significativamente su rendimiento (o su percepción de él). Considere qué más podría estar pasando. ¿Existen circunstancias atenuantes que podrían estar afectando negativamente su bienestar mental y emocional (ver: los eventos de 2020)? ¿Hay cambios o transiciones organizacionales que estén creando barreras, desafíos de comunicación o agotando a las personas?

2) Reunirse

Después de reflexionar, consulte con su miembro del personal para compartir sus comentarios y buscar su perspectiva. (Si este es un problema que ya ha discutido varias veces, salte al siguiente paso).

Usa CSAW para preparar la conversación. Si se trata de un problema que cree que podría escalar o que no se puede resolver con una retroalimentación, o incluso si simplemente no está seguro, use la hoja de trabajo de reflexión del gerente en nuestro Kit de herramientas para el plan de mejora del desempeño.

Tenga en cuenta:

Esferas de control.

En sus comentarios, sea explícito sobre lo que cree que está en sus respectivas esferas de control. Sea dueño de su(s) parte(s) y sea firme en que ellos son responsables de cómo se presentan y de lo que logran.

No se apresure a tomar decisiones.

Si es la primera vez que se reunen sobre el problema, su objetivo es hacer sonar una alarma, no (necesariamente) resolver la situación en una conversación. El propósito es evitar sorpresas en el futuro, independientemente de lo que elija hacer. Es bueno identificar los próximos pasos para avanzar (la "W" en CSAW es para "Concluir"), pero no recomendamos tomar ninguna decisión sobre los planes de mejora del desempeño.

Retroalimentación correctiva versus de desarrollo.

Ambos tipos de comentarios están destinados a ayudar a alguien a crecer. La diferencia está en las consecuencias. La retroalimentación correctiva ayuda a que alguien deje de desviarse del camino correcto. Si nada cambia (o no cambia lo suficiente), se tomarán más medidas para resolver el problema, con dejar ir como una posible opción. La retroalimentación sobre el desarrollo ayuda a las personas a llevar sus habilidades de buenas a excelentes, o de cumplir a superar las expectativas. Si nada cambia como resultado, es probable que la persona no sufra consecuencias negativas. Un error común de los gerentes es no ser explícitos sobre el tipo de comentarios que ofrecen. Esto puede llevar a que un miembro del personal interprete la retroalimentación correctiva como retroalimentación de desarrollo, malinterprete lo que está en juego y luego se sorprenda con una advertencia formal más adelante.

3) Evaluar

Haga una pausa y evalúe el problema, revise sus parcialidades y evalúe sus opciones. También puede buscar la perspectiva de otros (como su gerente o compañeros, discretamente) para obtener más información.

En última instancia, este paso se trata de responder estas preguntas:

Que es realmente ¿el problema?

Considerar:

  • Su impacto en otras partes interesadas y en los resultados generales del trabajo.
  • Circunstancias atenuantes que pueden estar agravando al problema
  • Qué tan entrenable/enseñable es

¿Qué partes pueden abordarse razonablemente con los recursos y el tiempo disponibles?

Considerar:

  • El nivel de conciencia, habilidad y voluntad del miembro del personal para tomar cargo de sus partes de la solución
  • Su capacidad, habilidad y voluntad para apoyarle
  • Cuestiones en el ámbito de la gestión que debe abordar

Si se aborda el problema, ¿cuál es la probabilidad de que el miembro del personal logre y mantenga el nivel de desempeño que usted necesita?

Aquí, puede considerar su historial general de éxito en su función, incluidas las correcciones y el desarrollo del curso.

4) Considere sus opciones y decida

Nota: Antes de decidir los próximos pasos, siempre verifique sus políticas existentes y consulte a su departamento de recursos humanos o asesores legales. Algunas organizaciones tienen manuales de empleados o acuerdos de negociación colectiva que comprometen a la organización a seguir pasos específicos de disciplina progresiva. Al igual que con cualquier problema laboral en el que puedan entrar en juego problemas legales, considere hablar con un abogado.

Como gerente, normalmente tiene tres opciones para seguir adelante:

Invertir.

Esta opción implica aplicar más recursos para ayudar a la persona a cumplir con las expectativas de desempeño. Podría incluir ofrecer comentarios específicos y continuos, brindar oportunidades de entrenamiento y capacitación, y trabajo en paralelo. También puede incluir poner a alguien en un plan de mejora del rendimiento (formal o informalmente). A continuación se presentan algunas razones comunes para elegir esta ruta:

  • El problema es principalmente un problema de gestión, lo que significa que la solución está en su esfera de control: necesita mejorar sus prácticas y sistemas de gestión para ofrecer más claridad, apoyo y/o estructura.
  • Existen circunstancias verdaderamente atenuantes fuera de su control que han impactado su sólido (o sobresaliente) desempeño.
  • El problema se puede entrenar/enseñar dada su capacidad, y el miembro del personal está dispuesto a aprender.
  • El problema se debe a dolores de crecimiento (el rol ha cambiado o la organización está creciendo) y tanto usted como el miembro del personal necesitan tiempo (y/o apoyo adicional) para adaptarse.

Nota: En un mundo ideal, siempre estaría en alguna variación del modo "invertir", incluso si no hay problemas de rendimiento detectables. Si solo está invirtiendo en su personal en el momento en que hay un problema de rendimiento, se está metiendo en problemas.

Coaching hacia afuera

Cuando se hace bien, el persuadir hacia la transición es una solución en la que todos ganan, tanto para la organización como para el miembro del personal. En una conversación de coaching, el gerente es honesto acerca de su evaluación de la situación y ofrece posibles caminos a seguir, uno de los cuales incluye que el miembro del personal deje su puesto. El resultado es que el miembro del personal decide dejar su función (y en la mayoría de los casos, la organización). Es un enfoque útil cuando el rendimiento no cumple con las expectativas pero todavía hay esperanza de mejora. También puede ser apropiado cuando el trabajo generalmente cumple con las expectativas, pero el rol aún no encaja muy bien. La clave del coaching hacia afuera es ofrecer opciones reales para que el miembro del personal pueda ejercer su agencia. (Cuando las opciones no son reales, las conversaciones de coaching hacia la transición son simplemente conversaciones de despedidas disfrazadas).

Es posible que esté en camino de persuadir hacia la transición si se cumple alguna de las siguientes condiciones:

  • Ya ha intentado invertir a través de un proceso informal de mejora del desempeño y ha habido alguna mejora, pero la persona no está cumpliendo con las expectativas (o las cumple de manera inconsistente).
  • La organización está cambiando y el miembro del personal no está dispuesto o no está interesado en crecer y cambiar junto con ella.
  • El miembro del personal se ha aburrido, desconectado o estancado en su trabajo.
  • La capacidad o las circunstancias del miembro del personal han cambiado de una manera que podría afectar su capacidad para cumplir con las expectativas.

Dejar ir.

Aquí, estamos usando "dejar ir" para significar "despedir": terminar el empleo de alguien en su organización debido a problemas de desempeño. Para muchos de nuestros clientes, dejar ir es el último recurso. Y también por buenas razones: es incómodo, irreversible y le cambia la vida. Para aquellos de nosotros comprometidos con la justicia social, puede parecer contrario a nuestros valores: queremos que las personas se sientan respetadas y valoradas, nos preocupamos por los impactos en su sustento (que es una de las razones por las cuales se ofrecen paquetes de indemnización) y queremos que nuestros movimientos atraigan a la gente, no que los deje ir. Es difícil decirle a alguien que no está haciendo un trabajo lo suficientemente bueno. Sin embargo, cuando las personas estan luchando y sufriendo por cumplir con las expectativas y esto tiene un impacto en su gente y en sus resultados, dejarlos ir es a veces la mejor opción. Aquí hay algunos indicadores de que podría ser hora de dejarle ir:

  • El miembro del personal no está dispuesto a crecer o aceptar retroalimentación.
  • Ya ha intentado invertir a través de un proceso de mejora del rendimiento informal o formal y ha habido poca o ninguna mejora o rondas de inconsistencia.
  • El problema crea una carga o daño significativo a otros que no puede mitigarse razonablemente con el tiempo y los recursos que tiene disponibles.

Las opciones anteriores no son mutuamente excluyentes, son pasos en un camino. Según el problema, las circunstancias y las normas y políticas de su organización, puede optar por invertir primero y progresar hacia el coaching hacia afuera o dejar ir si el problema persiste. Para otros, puede ir directamente a coaching hacia afuera o dejar ir.

¿Se dio cuenta de que ninguna de las opciones que presentamos incluye "no hacer nada", "hacer que su jefe se encargue de eso" o "esperar a que la persona renuncie"? Eso es porque haga lo que haga, you necesita decidir. Cuanto más se demore, más crecerá el problema, lo que afectará a los demás y a sus resultados. Revise sus ideas con su gerente o un colega de confianza para verificar si hay parcialidades. Luego, comuníquese de inmediato con su miembro del personal. Programe un tiempo para hablar con ellos, prepare un guión e incluso practique con alguien si es necesario.

Para ver estos cuatro pasos en acción, consulte nuestro estudio de caso abordar los problemas de rendimiento.

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