Como gerente, tu trabajo es desarrollar al personal, prepararlo para el éxito y gestionar su rendimiento. Entonces, ¿qué haces cuando crees que alguien tiene un rendimiento bajo: no cumple las expectativas, no alcanza los objetivos ni demuestra sus competencias esenciales? ¿Cuánto deberías invertir en su crecimiento? ¿Cuándo es el momento de despedir a alguien? ¿Y cómo diablos decides?
Cualquiera que sea la causa de un problema de desempeño de un empleado, Usted necesita ser dueño de la solución. Terreno en un conspirar y alinear enfoque; en lugar de tratar ellos Como el problema, aborde el problema con ellos. Evalúe si se trata de un problema de desempeño o de gestión, comparta comentarios constructivos, busque su perspectiva y elabore un plan para avanzar.
¿Qué es el bajo rendimiento en el trabajo?
El bajo rendimiento significa que un empleado no cumple con las expectativas, objetivos o estándares acordados para su puesto. Esto puede manifestarse así:
- Plazos incumplidos (por ejemplo, usted gestiona un coordinador de comunicaciones que envió 3 de los últimos 5 boletines con retraso)
- Trabajo de baja calidad (por ejemplo, usted supervisa a un gerente de campañas que realizó una capacitación puerta a puerta, pero la mayoría de los asistentes se fueron sintiéndose desprevenidos o desconectados)
- Incumplimiento de tareas (por ejemplo, su asociado de finanzas se olvida de pagar un par de facturas cada mes)
- Comportamientos que impactan negativamente a los demás (por ejemplo, el trabajo de su subordinado directo es de alta calidad y puntual, pero con frecuencia desestima los aportes de otros compañeros de equipo)
El bajo rendimiento puede deberse a diversas razones, como la falta de habilidades, expectativas poco claras, inadecuación de roles, apoyo insuficiente, falta de alineación con los valores, agotamiento u otros desafíos personales. El caos y la incertidumbre, ya sea en el mundo, en la organización o en la vida personal, también pueden dificultar un buen desempeño.
¿Cuándo debo abordar un problema de rendimiento?
Recuerda que tu eres responsable Para abordar problemas de rendimiento, independientemente de su causa raíz. Esto incluye cuando:
- No has sido un gerente perfecto.
- El problema es el resultado de un error de contratación.
- El problema empezó antes de que llegara
- Parece un choque de personalidades entre dos miembros del equipo.
- Cree que el miembro del personal podría irse por su cuenta
- Realmente no tiene tiempo
Profundice en nuestro Guia paso a paso para abordar los problemas de rendimiento a continuación.
¿Desearías que alguien te hubiera enseñado esto cuando comenzaste a administrar? ¡Aún no es tarde! Inscríbete en nuestro Gestión del rendimiento as Paquete de capacitación. Adquiera la confianza y las estrategias necesarias para distinguir los problemas de rendimiento de las áreas de crecimiento, desarrollar las habilidades de su equipo y brindar una mejor retroalimentación. ¡Reserve su lugar hoy mismo!
Guía para la gestión de problemas de rendimiento de los empleados
Ya sea que sea un líder en cambio social, educación o gobernanza, La siguiente guía le ayudará a abordar los problemas de rendimiento en su equipo. Tenga en cuenta las políticas de su organización y los acuerdos con los empleados y consulte a su abogado según sea necesario.
Paso 1: Reflexiona sobre el problema
A. Identificar el problema de rendimiento y su impacto
Comience reflexionando sobre dos preguntas:
- ¿Qué es el impacto positivo del problema (sobre las personas, las relaciones, la cultura o los resultados)?
- ¿Cuánto de esto es una? problema de gestión contra un problema de rendimiento?
La primera pregunta Le ayuda a comprender si el problema es:
- A verdadero problema de rendimiento (no se están reuniendo hay que tener expectativas, habilidades o enfoques), o
- A conflicto de preferencia o tradición (no están haciendo las cosas como tú lo harías, tus prejuicios te llevan a juzgarlos injustamente, etc.)?
Si hay un impacto significativo en los resultados y/o las personas, lo más probable es que se trate de un problema de desempeño genuino.
La segunda pregunta le ayuda a Identifique lo que está dentro de sus respectivas esferas de control. En lugar de asignar culpas, aclare dónde usted y su personal tienen poder y responsabilidad para resolver el problema.
B. Asumir la responsabilidad como gerente
Reflexione sobre sus prácticas de gestión y asuma lo que está bajo su control. ¿Ha proporcionado claridad sobre las expectativas, los roles y los objetivos? ¿Construir una relación sólida con su personal? Comprobé tus prejuicios¿Realizó reuniones periódicas de seguimiento donde brindó apoyo y orientación? Utilice el puntos de elección A continuación, puede autoevaluar cómo sus prácticas de gestión podrían influir en el problema del rendimiento.
Puntos de elección en la gestión del rendimiento
- Roles, objetivos y delegación
- ¿Lo hacías rutinariamente? Alinearse en cómo se ve el éxitoPor ejemplo, si cumplir con una fecha límite significa que te lo entregarán tres días antes para que lo revises y lo apruebes, ¿lo saben?
- ¿Te quedó claro? expectativas de los roles, incluyendo el qué y el como?
- Construyendo una relación
- ¿Ha incorporado Los cuatro elementos de la construcción de relaciones (espacio para la autenticidad, generar confianza, navegar las diferencias y el poder, y propósito compartido) en sus interacciones con este miembro del personal?
- Registros y comentarios
- ¿Qué tan regulares son tus reuniónes XNUMX:XNUMX o check-ins regulares?
- ¿Has compartido directamente? dejan comentarios, sobre este tema? ¿Lo hiciste? conectarse, hacer preguntas y buscar comprensión?
- Invertir en las personas y en la equidad
- ¿Qué has hecho? Desarrollar las competencias de su personal relacionado con este tema?
- Pensando en todo tu equipo, ¿hay? disparidades ¿Quién recibe su tiempo, retroalimentación, orientación o inversión?
- ¿El problema se interpone en el camino de los requisitos imprescindibles para el puesto o es simplemente una diferencia en preferencia o tradición?
- ¿Ha buscado las perspectivas de los demás en la evaluación de la calidad de su trabajo?
C. Identifique la esfera de control de su personal
En la mayoría de los casos, usted y su subordinado directo son ambos responsables para resolver el problema. Después de determinar qué puedes hacer mejor como gerente, Sea específico acerca de sus responsabilidades.
Mira a sus rol y objetivos¿Qué expectativas sobre? habilidades o enfoques imprescindibles ¿Ya te has comunicado? ¿Qué otras expectativas, como cultura, valores y normas del equipo¿Son relevantes en este caso? ¿En qué aspectos no están cumpliendo, a pesar de las expectativas y los acuerdos claros?
Más información sobre Utilizando la esfera de control en el lugar de trabajo.
D. Considere el contexto.
El contexto es el trasfondo de su trabajo conjunto: aquello que, en gran medida, escapa a su control. Nunca es la única razón de un problema de rendimiento y no exime a ninguno de la responsabilidad, pero... Podría afectar significativamente su desempeño o su percepción del mismo.. Considerar:
- Circunstancias atenuantes, como un desastre reciente o la muerte de un ser querido.
- Cambios organizacionales que crean cuellos de botella, falta de comunicación o desafíos de sostenibilidad
- Dinámicas en torno a los márgenes y las corrientes dominantes, el poder o la identidad
Paso 2: Regístrese con el miembro del personal
Consulte con su subordinado directo para Compartir comentarios y buscar su perspectiva. (Si este es un problema que ya has discutido varias veces, salta al Paso 3).
Use la opción Marco CSAW (Conectar y consentir, compartir, preguntar, concluir) y Ejemplo de guión de advertencia informal sobre el desempeño para prepararse para la conversación.
Tenga en cuenta:
- Esferas de control: Sea explícito sobre lo que está bajo su control. Asuma su rol como gerente. Enfatice que son responsables de su desempeño y de sus logros.
- Busca su perspectiva: Haz preguntas a tu personal para comprender su experiencia. Por ejemplo, "¿Qué te pareció el aterrizaje? ¿Qué opinas? ¿Qué me estoy perdiendo?".
- No te apresures a tomar decisiones: Si es la primera vez que se informa sobre esto, su objetivo es... Haz sonar una alarma y comienza la conversación—no resuelva el problema de inmediato. Si bien debe identificar los próximos pasos, no tome decisiones sobre planes de mejora del rendimiento (PIPs) en el lugar.
- Retroalimentación correctiva vs. retroalimentación de desarrollo: Si bien ambos tipos de retroalimentación pueden ayudar a alguien a crecer, Comunican diferentes consecuencias. Sea siempre explícito sobre el tipo de retroalimentación que ofrece. De lo contrario, su empleado podría interpretar la retroalimentación correctiva como retroalimentación de desarrollo, malinterpretar lo que está en juego y ser sorprendido por una advertencia formal más adelante.
- Retroalimentación correctiva Ayuda a alguien a salir del camino equivocado y volver al buen camino. Si nada cambia (o cambia lo suficiente), tomarás medidas adicionales para resolver el problema, e incluso podrías despedirlo.
- Retroalimentación del desarrollo Ayuda a las personas a mejorar sus habilidades, o a superarlas. Si nada cambia, es probable que la persona no sufra consecuencias negativas.
Consejo: Si cree que el problema se intensificará o no se puede resolver con algún tipo de retroalimentación, o incluso si simplemente no está seguro, utilice la hoja de trabajo de reflexión del gerente en nuestra Kit de herramientas del plan de mejora del rendimiento (PIP).
Paso 3: Evaluación
1. Regrese al paso 1 y vea qué ha cambiado.
Con el nueva información que aprendiste de tu registro, revisa el impacto del problema y cualquier circunstancia atenuante. Incorpora tu miembro del personal la perspectiva. Busque discretamente la perspectiva de los demás, como la suya. gerente o compañeros. Y, Recuerda revise sus parcialidades.
2. Pregúntese: ¿Podría esta situación mejorar con los recursos y el tiempo disponibles?
Considera tu la autoconciencia, las habilidades y la voluntad del personal asumir su parte de la solución. Además, tenga en cuenta Tu capacidad, habilidad y voluntad para apoyarlos (por ejemplo, capacitándolos y formándolos, mejorando su gestión, etc.).
3. Luego, pregúntese: si la situación mejora, ¿qué probabilidades hay de que mantengan el nivel de rendimiento que nuestro equipo necesita?
Considere su historial general de éxito en el puesto, incluidas las correcciones y el desarrollo del curso anterior.
Paso 4: Considere sus opciones y decida
Antes de decidir los próximos pasos, revise siempre las políticas de su organización y consulte con su departamento de Recursos Humanos o con sus asesores legales. Es posible que su organización tenga un manual para empleados o un acuerdo de negociación colectiva que lo comprometa a seguir pasos disciplinarios progresivos específicos.. Como con cualquier asunto laboral en el que puedan surgir cuestiones legales, considere hablar con un abogado.
Como gerente, normalmente tienes Tres opciones para seguir adelante: invertir, dejarse llevar o dejarse ir. Estas opciones son no mutuamente excluyentesSon pasos en un camino. En algunos casos, podrías invertir primero y, si es necesario, avanzar hacia la salida o el desapego. En otros, podrías pasar directamente a la salida o al desapego.
A. Invertir.
Aplicar más recursos a Apoye a su personal en el cumplimiento de las expectativas de desempeño.
Usted puede:
- Oferta continua y específica dejan comentarios,.
- Proporcionar coaching y la formación oportunidades.
- Hacer trabajo de lado a lado.
- Póngalos en un plan de mejora del rendimiento (PIP). Describa las expectativas de éxito, un cronograma de mejora y el apoyo que brindará. Utilice nuestro formal or informal Scripts de advertencia de rendimiento para iniciar.
Podrías elegir esta ruta porque:
- El problema es que entrenable y el personal está dispuesto a aprender.
- El problema es que En su mayoría, un problema de gestión, lo que significa que la solución está bajo tu control. Necesitas mejorar tus prácticas de gestión y brindar más claridad, apoyo o estructura.
- Hay circunstancias verdaderamente atenuantes fuera de su control que han afectado su desempeño por lo demás sólido.
- El problema se debe a dolores de crecimiento (por ejemplo, cambios de roles, cambios organizacionales) y ambos necesitan tiempo y apoyo para adaptarse.
Nota: En un mundo ideal, siempre deberías estar en algún tipo de modo de "inversión", incluso si no hay problemas de bajo rendimiento. Si solo estás... invertir en personal Cuando hay un problema, te estás preparando para tener problemas.
¿Desearías que alguien te hubiera enseñado esto cuando comenzaste a administrar? ¡Aún no es tarde! Inscríbete en nuestro Invertir en nuestra gente y su desempeño (inglés) Capacitación. Adquiera la confianza y las estrategias necesarias para distinguir los problemas de rendimiento de las áreas de crecimiento, desarrollar las habilidades de su equipo y mitigar los sesgos inconscientes. ¡Reserve su lugar hoy mismo!
B. Entrenador fuera.
Si decide que lo mejor para esta persona es dejar su puesto, considere iniciar una conversación para asesorarla. Comparte tu evaluación, ofrece posibles caminos a seguir (por ejemplo, PIP, plan de transición, etc.), expresa tu recomendación (que el personal se vaya), y Déjalos decidir.
Esto podría sonar como decir: "Tienes varias opciones para seguir adelante. Podrías quedarte en este puesto y comprometerte a cumplir con las expectativas y mejorar. De ser así, elaboraremos un plan y nos pondremos en contacto contigo después de X semanas. Otra opción es que decidas que este puesto no es el adecuado para ti y elaboraremos un plan de transición. Por lo que he visto, te recomendaría la segunda opción, pero si quieres quedarte, me comprometo a apoyarte".
La clave para entrenar es ofrecer opciones reales Para que su personal pueda ejercer su autonomía. Cuando las opciones no son reales, las conversaciones de coaching son simplemente conversaciones de "desapego" disfrazadas. Bien implementadas, las conversaciones de coaching son una solución beneficiosa para la organización y el personal.
Podrías elegir esta ruta porque:
- Ya has intentado invertir a través de un proceso informal de mejora del rendimiento. Mientras haya alguna mejora, ellos son Todavía no cumple con las expectativas (o los cumple de manera inconsistente).
- El trabajo en general está cumpliendo con las expectativas, pero El papel todavía no encaja del todo.
- El miembro del personal La capacidad o las circunstancias han cambiado de una manera que podría afectar su capacidad para cumplir con las expectativas.
- La organización está cambiando y el personal está no dispuestos o no interesados en adaptarse junto con él.
- El miembro del personal es aburridos, desconectados o estancados en su trabajo.
- El rendimiento no cumple con las expectativas, pero hay Todavía hay esperanza de mejora.
Utilice nuestra Guión de muestra de Coaching Out para prepararse para su conversación.
C. Déjalo ir.
Su última opción es dejar ir o “despedir” a su subordinado directo, es decir, terminar su empleo debido a su bajo rendimiento.
Antes de dejar ir a alguien, revise sus parcialidades (De nuevo). Asegúrate de haber reflexionado, buscado la perspectiva de tu gerente o un colega, y hecho todo lo razonablemente posible para ayudar a tu personal a mejorar.
Para muchos de nuestros clientes, dejar ir es el último recurso. Y con buenas razones: es irreversible y les cambia la vida. Para quienes estamos comprometidos con la justicia social, puede parecer contrario a nuestros valores. Queremos que las personas se sientan respetadas y valoradas, nos preocupa el impacto en sus medios de vida (lo cual es una de las razones para ofrecer indemnizaciones por despido) y queremos que nuestros movimientos las integren, no que las dejen ir.
Pero cuando alguien no encaja, no ayudas a nadie evitando el problema. A nadie le gusta estar estancado en una posición donde no puede prosperar. Los problemas de rendimiento suelen tener efectos colaterales que merman la moral del personal. Y lo más importante, Tienes el deber de gestionar hacia resultados fuertes y equitativos.
Además de algunas de las razones mencionadas anteriormente, podrías elegir esta ruta porque:
- El miembro del personal es no está dispuesto a crecer ni a aceptar retroalimentación.
- Tienes Ya intenté invertir en una informal or proceso formal de mejora del desempeñoHay poca o ninguna mejora o consistencia.
- El problema crea una una carga o daño significativo para otros que no se puede mitigar razonablemente con el tiempo y los recursos disponibles.
Reflexiones finales: El bajo rendimiento requiere acción
¿Se dio cuenta de que ninguna de las opciones que presentamos incluye "no hacer nada", "hacer que su jefe se encargue de eso" o "esperar a que la persona renuncie"? Eso es porque haga lo que haga, piensa necesidad de decidir
Cuanto más lo demores, más crecerá el problema, lo que afectará a los demás y a tus resultados. Pon a prueba tu razonamiento con tu gerente o un colega de confianza para... comprobar si hay sesgosLuego, comunícate de inmediato con tu personal. Programa una cita para hablar con ellos, preparar un guion e incluso practicar con alguien si es necesario.
Para ver estos cuatro pasos en acción, mira nuestra abordar los problemas de rendimiento.
¿Te fue útil esto? Capítulo 9 de nuestro libro, Gerencia en un mundo cambiante, se trata de abordar problemas de rendimiento. Obtenga su copia hoy.
El Management Center es una organización 501c3 que ayuda a los líderes que trabajan por el cambio social a construir organizaciones equitativas, sostenibles y orientadas a resultados a través de capacitaciones, coaching y recursos y herramientas en línea.