Índice del contenido
- Ejemplo 1: Contratación
- Ejemplo 2: Gestión de proyectos
- Ejemplo 3: Gestión de retención y rendimiento
Ejemplo 1: Contratación
Coverage for All, una organización de justicia sanitaria, ha tenido una vacante de personal que ha estado tratando de cubrir durante seis meses, con poco éxito. A pesar de múltiples anuncios de empleo y difusión a través de listas de correo relevantes, no han estado recibiendo suficientes candidatos calificados. Además de eso, su grupo de candidatos ha carecido de diversidad racial y de otro tipo. El gráfico a continuación muestra cómo el gerente de contratación utilizó puntos de elección para resolver este problema
Paso 1: Nombra el resultado deseado
Cubra la vacante del personal atrayendo a un grupo racialmente diverso de candidatos de alta calidad.
Pasos 2 y 3: Identificar oportunidades de toma de decisiones y examinar los impactos de equidad/inclusión
Puntos de elección:
- Qué tácticas emplear para construir el grupo de candidatos
- Qué requisitos enumerar para la descripción del puesto
| Punto de elección | Statu quo | Impacto potencial de E&I |
|---|---|---|
| Construyendo el grupo de candidatos | Publicar en las principales bolsas de trabajo y servidores de listas sin fines de lucro | La opción predeterminada ha estado dando malos resultados, sin suficiente diversidad racial o de otro tipo, y atrayendo un "perfil" similar de candidato, ya que la mayoría de las personas se unen a estos servidores de listas de boca en boca. |
| Listado de requisitos para la descripción del puesto | Los requisitos de trabajo actuales incluyen "Licenciatura de EE. UU." | La opción predeterminada prohíbe que las personas con títulos internacionales o sin educación universitaria formal presenten solicitudes. Cambiar el requisito podría expandir el grupo y permitir una mayor diversidad de candidatos (como inmigrantes más recientes y/o más personas de origen pobre o de clase trabajadora). |
Paso 4: Lluvia de ideas sobre alternativas al enfoque predeterminado
Para construir el grupo de candidatos:
- Realice actividades de divulgación específicas a través de los socios de la coalición y los grupos comunitarios.
- Identifique conectores y tenga conversaciones 1: 1 con ellos sobre posibles candidatos para reclutar.
Para enumerar los requisitos para la descripción del trabajo:
- Cambie el requisito a "Licenciatura".
- Eliminar el requisito de grado por completo.
Paso 5: Actuar y evaluar
Después de algunas consideraciones y consultas con otros miembros del equipo, el gerente de contratación decidió eliminar por completo el requisito del título. También identificaron algunos conectores fuera de su red antes de volver a publicar el anuncio de trabajo. Después de algunas semanas, tenían un grupo más grande y diverso. Eventualmente, contrataron a alguien que encajaba perfectamente en el puesto, pero que anteriormente no había sido elegible para postularse porque no tenía una licenciatura.
En el futuro, la organización decidió sistematizar el alcance uno a uno con conectores potenciales como parte de su proceso de contratación. También decidieron repensar sus requisitos de grado en todas las demás ofertas de trabajo abiertas.
Ejemplo 2: Gestión de proyectos
Bright Beginnings trabaja con familias en todo el estado para lograr la educación infantil universal. Cada año, la organización organiza un Kinder Camp en todo el estado, que brinda sesiones informativas, exámenes de salud y otros recursos para familias con niños de 3.5 a 5 años. Los capítulos locales coordinan el evento para su condado.
Paso 1: Nombra el resultado deseado
Las familias que enfrentan las mayores barreras para la educación de la primera infancia se sienten bienvenidas en Kinder Camp y reciben los recursos que necesitan.
Pasos 2 y 3: Identificar oportunidades de toma de decisiones y examinar los impactos de equidad/inclusión
Puntos de elección:
- Materiales y métodos de divulgación
- Acceso al idioma durante el evento
| Punto de elección | Statu quo | Impacto potencial de E&I |
|---|---|---|
| Proporcionar acceso lingüístico | Los volantes, los medios y los servicios siempre han estado en inglés debido a la falta de capacidad del personal y recursos para la traducción. | La opción predeterminada llega a las familias que dominan el inglés y excluye a muchas comunidades de inmigrantes y refugiados. |
Paso 4: Lluvia de ideas sobre alternativas al enfoque predeterminado
Proporcionar traducción y acceso lingüístico:
- Trabaje con los líderes de la comunidad para encuestar a las familias sobre las necesidades de acceso al idioma.
- Cambie el presupuesto del diseño de impresión a la campaña multilingüe de mensajes de texto y radio.
- Asociarse con universidades para reclutar voluntarios bilingües.
Paso 5: Actuar y evaluar
Después de encuestar a las familias, Bright Beginnings identificó la necesidad de divulgación en español, vietnamita y tagalo. Con esta información, agregaron una pregunta al formulario de registro de proveedores para indicar los idiomas que se hablan y pidieron a las agencias que enviaran personal bilingüe siempre que fuera posible. La alianza con la universidad pública del estado para reclutar voluntarios bilingües fue exitosa, resultando en 250 voluntarios para el día del evento.
Si bien no rastrearon los datos de idioma en años anteriores, un análisis de los códigos postales mostró un 34 % más de participación de comunidades predominantemente inmigrantes en los tres condados más grandes. Este aumento se debió en gran parte a los anuncios en la radio en español y en los medios étnicos asiáticos.
Con los datos de la encuesta y los comentarios de las familias de este año, están buscando una subvención con una asociación para expandir el programa piloto. En particular, esperan asociarse con hospitales y clínicas de salud comunitarias para llegar a los padres de niños de 3 a 4 años con información sobre el campamento del próximo año.
Ejemplo 3: Gestión de retención y rendimiento
Corey es la Directora de Escuelas y una mujer blanca. Ha estado luchando durante los últimos meses para obtener productos de trabajo oportunos y efectivos de Jackie, la directora sénior de currículo y evaluación. Ella se siente cada vez más frustrada y Jackie también parece estar infeliz. También es consciente de que hay líneas de diferencia y poder a considerar: Jackie es la única persona negra y abiertamente queer en su equipo de liderazgo. Después de recibir aportes de otros, observar a Jackie en acción y reflexionar sobre los éxitos anteriores de Jackie, Corey cree que Jackie puede sobresalir en su papel. Decide pensar en formas en las que puede apoyar mejor a Jackie para que tenga éxito. Su objetivo es ayudar a Jackie a producir un buen trabajo en el que se sienta segura y comprometida con otro año escolar.
Paso 1: Nombra el resultado deseado
Apoye a Jackie para producir un buen trabajo en el que se sienta segura y comprométase con otro año escolar.
Pasos 2 y 3: Identificar oportunidades de toma de decisiones y examinar los impactos de equidad/inclusión
Puntos de elección: Para identificar los puntos de elección, Corey hizo un "verificación de sesgo" para detectar disparidades entre el apoyo que le había brindado a Jackie en comparación con sus otros informes directos.
| Punto de elección | Statu quo | Impacto potencial de E&I |
|---|---|---|
| Comentarios | Corey intenta compartir comentarios con Jackie durante cada registro. Sin embargo, no tienen una relación particularmente fuerte y Corey es muy consciente de sus líneas de diferencia y no quiere parecer demasiado duro con la persona con las identidades más marginadas de su equipo. Como resultado, ella no es tan directa con sus comentarios. Cuando ella lo da, termina siendo diluido y poco a poco. | En comparación con sus colegas (no negros y heterosexuales), Jackie recibe comentarios menos claros, sinceros y oportunos, por lo que no se da cuenta de que su trabajo no cumple con las expectativas hasta que es demasiado tarde para cambiar de rumbo. Además, debido a la naturaleza fragmentaria de los comentarios, Jackie no comprende completamente el patrón que Corey ha detectado o las mejoras concretas que Corey necesita ver. |
| Horarios de check-in | los lunes al mediodía | Los días festivos suelen caer los lunes. Los controles de Corey con el resto del personal se realizan a mitad de semana, por lo que sus controles con Jackie suelen ser los únicos que se cancelan (y no se reprograman) durante las semanas de vacaciones. Por lo tanto, Jackie está recibiendo sustancialmente menos tiempo, apoyo y comentarios de Corey. |
| Interacciones en la oficina | Jackie tiende a estar fuera de la oficina más que sus colegas debido a la naturaleza de su función. Jackie y Corey tienden a discutir asuntos de trabajo solo durante sus controles programados. | Dado que Jackie a menudo está fuera de la oficina para desarrollo profesional y reuniones externas, no se han acostumbrado a interactuar de manera informal durante el transcurso de la semana de la misma manera que lo hace Corey con sus otros subordinados directos, con quienes generalmente interactúa. con más en el día a día. Además de tener más oportunidades para interactuar, Corey y sus otros informes directos (en su mayoría mujeres blancas) también tienen más en común: tienen hijos (Jackie no), fueron a instituciones académicas similares y disfrutan de pasatiempos similares. Sin el tipo de relación en la que se siente cómoda interrumpiendo el día de Corey para hacerle una pregunta o controlar el progreso de su trabajo, Jackie no recibe tanta ayuda ni orientación como sus compañeros. |
Paso 4: Lluvia de ideas sobre alternativas al enfoque predeterminado
Para comentarios:
- Haga un paso atrás con Jackie para compartir comentarios (incluidos los patrones que ha notado), escuchar su perspectiva y estar en la misma página sobre las mejoras que se necesitan.
- comprometerse a hacer retroalimentación 2×2 en sus check-ins (al menos semanalmente durante el próximo mes).
Para el horario de check-in:
- Mover el check-in a la mitad de la semana.
- Haga que los registros no sean negociables: si tienen que cancelarse, comprométase a reprogramarlos.
Para interacciones en la oficina:
- Asegúrese de registrarse informalmente si están juntos en la oficina, incluso si es solo para preguntar "¿cómo va ___?"
- Encuentre más tiempo para conocer a Jackie de manera más informal sin la presión de proporcionar una actualización sobre el trabajo.
Paso 5: Actuar y evaluar
Corey tuvo una conversación retrospectiva con Jackie para compartir comentarios, despejar el aire y restablecer las expectativas. Durante la conversación, Jackie compartió que se había sentido cada vez más resentida porque sentía que no había recibido tanto apoyo o tiempo con Corey como sus colegas.
Corey decidió abordar algunas de las frutas maduras y cambió su tiempo de reposo a los miércoles por la mañana y lo convirtió en una parte no negociable de su calendario durante dos meses. También se aseguró de hacer consultas rápidas e informales con Jackie los días que ambos estaban en la oficina. Más importante aún, al examinar sus puntos de elección, Corey se dio cuenta de que necesitaba invertir más en su relación con Jackie, especialmente porque sus diferentes antecedentes, identidades y estilos de trabajo significaban que no se relacionaban inmediatamente entre sí tan bien como ella. otro personal.
Durante los siguientes dos meses, verificaron con más frecuencia los proyectos y Corey pudo brindar orientación y comentarios más oportunos. Corey también trabajó más duro para conectarse con Jackie por intereses no laborales. Con una comunicación más frecuente, Jackie se sintió más cómoda recurriendo de manera proactiva a Corey para obtener apoyo. Jackie eventualmente se convirtió en una de sus mejores y se comprometió a permanecer en el personal durante el próximo año escolar.