El siguiente es un estudio de caso que ilustra los cuatro pasos descritos en nuestro artículo sobre cómo abordar los problemas de rendimiento.
Imagine que su gerente de desarrollo completó tarde los dos últimos informes de subvenciones, lo que le dejó poco tiempo para revisar e incluso no cumplió con una fecha límite por dos días. Los últimos meses han sido la temporada alta de su equipo. El gerente de desarrollo ha estado en el personal durante dos años. Antes de los últimos dos meses, su desempeño ha sido sólido, con algunas irregularidades aquí y allá que se solucionaron rápidamente. ¿Qué vas a hacer después?
1. Reflejar
Primero, comienza considerando su esfera de control. Tal vez ha estado sirviendo en el comité de entrevistas para un proceso de contratación y tuvo que cancelar varios registros en los últimos dos meses para programar entrevistas. Estos registros habrían sido momentos en los que habría podido ofrecer apoyo, compartir comentarios sobre borradores y problemas de talleres juntos. En su autorreflexión, puede ver que su decisión de cancelar los registros contribuyó a que sintieran una falta de apoyo.
Al mismo tiempo, algunos registros cancelados probablemente no fueron la única razón por la que su gerente de desarrollo no cumplió con los plazos. Una de las competencias descritas en la hoja de expectativas de su función es ser capaz de impulsar múltiples proyectos simultáneos con pocas fallas, incluso durante la temporada alta del equipo de desarrollo. Y, tiene una norma de equipo de que si se debe incumplir una fecha límite, debe comunicarse con suficiente anticipación: no se enteró de la última fecha límite incumplida hasta después del hecho. Su apoyo adicional puede haber mitigado la situación, pero ambas cosas son su responsabilidad.
2. Regístrese
En su próximo registro, dedica algo de tiempo a discutir lo que ha observado usando CSAW. Comienza diciéndoles que tienes algunos comentarios para compartir y que quieres comprender mejor lo que está sucediendo desde su perspectiva. Escuchan tus observaciones, pero sientes cierta actitud defensiva. Usted pregunta: “¿Cuál fue su experiencia en el último proyecto de informes de subvenciones? ¿Qué me estoy perdiendo?"
Comparten que sienten la necesidad de más personal, tanto en toda la organización como en el equipo de desarrollo específicamente. También sienten que el aumento en la rotación del personal y la ralentización de las contrataciones durante la temporada alta de su equipo ha afectado su productividad y la de los demás. Por último, admiten que han estado un poco distraídos: se han estado organizando con una coalición local contra la deportación del sudeste asiático y recientemente perdieron una campaña, lo que resultó en la deportación de un querido miembro de la comunidad.
Al final de la conversación, comprenderá mejor de dónde provienen y obtendrá nueva información para informar sus próximos pasos. Se fueron sabiendo cómo el incumplimiento de los plazos y la falta de comunicación afectaron al equipo y al trabajo. Ambos están de acuerdo en que algo debe cambiar para seguir adelante. Establece un tiempo para registrarse nuevamente después de que ambos reflexionen sobre su conversación.
3 Evaluar
Después de su conversación, da un paso atrás y vuelve a examinar el problema. Según su evaluación, el problema real es que necesitaban apoyo adicional para cumplir con los plazos, pero no comunicaron la necesidad hasta que fue demasiado tarde. No estuviste tan disponible como podrías haber estado y entendiste su silencio como que lo tenían cubierto. Usted comprende y acepta que están sucediendo muchas cosas, tanto dentro de la organización como en la vida del gerente de desarrollo.
4. Considera y decide
Al evaluar el problema, cree que la inversión es la mejor opción. Decide hacer un seguimiento en su próximo registro para profundizar más sobre los problemas de comunicación, restablecer las expectativas y hacerles saber a qué se comprometerá (registro semanal para ofrecer asistencia para la resolución de problemas y asesoramiento) en el futuro. También reitera la importancia de los plazos, especialmente los externos, y la comunicación sobre ellos. Dada su trayectoria de éxito en la organización, les hace saber que tiene la esperanza de que el problema no se convierta en un patrón. Termina estableciendo un tiempo para verificar el problema, reflexionar sobre el progreso y dar/recibir comentarios.
Nota: Si el problema se convierte en un patrón, tendrá conversaciones adicionales y adoptará un enfoque progresivo para formalizar la retroalimentación correctiva (incluida una PIP y advertencia formal por escrito). Se aseguraría de informar al miembro del personal los pasos que tomará antes de que sucedan.