Así como el agua es el sustento de los ecosistemas, los mandos intermedios son el sustento de las organizaciones. Como conducto entre el personal y el liderazgo superior, usted está posicionado para convertir las prioridades organizacionales en flujos de trabajo concretos, conectar la estrategia y la cultura y llevar a su equipo a obtener excelentes resultados. Y seamos realistas: ¡ser un mando intermedio no es fácil! Se ven las presiones que enfrentan los altos directivos y los desafíos que enfrenta el personal (a veces sintiéndose atrapado entre ambos) con poder o influencia limitados para realizar cambios.
La buena noticia es que puedes aliviar la presión ampliando tu esfera de control. Aquí hay tres mentalidades estratégicas (¡inspiradas en el agua!) para comenzar:
1. Sea un punto brillante.
Desde los ríos de la selva tropical hasta los arrecifes de coral y las marismas, los cuerpos de agua son puntos ecológicos brillantes de abundante vida vegetal y animal en la Tierra.
Si alguien le mostrara con una lupa a su equipo, ¿qué le entusiasmaría? ¡Ese es un punto brillante! Como un oasis en el desierto, los mandos intermedios pueden ser puntos brillantes de la organización que influyen en las personas, los equipos, los resultados y la cultura.
Imagine a su equipo como un microcosmos del todo: ¿cómo puede modelar una gestión equitativa, sostenible y orientada a resultados? Esto podría verse así:
- Adoptar un nuevo software de gestión de proyectos para mejorar la coordinación y la claridad de roles en su equipo (¡y presentarlo al liderazgo como una herramienta para toda la organización si funciona!)
- Por defecto, las reuniones de equipo duran 50 minutos (en lugar de una hora), para que la gente tenga tiempo de reserva entre reuniones.
- Agregar pronombres a etiquetas de nombre y firmas de correo electrónico
- Ofreciendo nuevas oportunidades de retroalimentación a sus subordinados directos.
Luego, considere compartir nuevas lecciones con su gerente y sus compañeros. Digamos que eres director de desarrollo; podrías compartir:
“¡Hola amigos, quiero compartir una pequeña victoria! Estaba trabajando en la actualización de mi equipo. División del trabajo y después de mi primer borrador, me di cuenta de que todavía tenía demasiadas áreas de trabajo. Me comuniqué con mi gerente de desarrollo y decidimos que ellos serán dueños de nuestras campañas de recaudación de fondos de base el próximo año, algo que he tradicionalmente propiedad, pero con la que tienen mucha experiencia! Ahora puedo centrarme en la prospección y la construcción de relaciones con donantes institucionales. Siento que me he quitado un gran peso de encima y tengo a alguien en el puesto que puede llevarlo más lejos que yo. ¡Salud por cambiar el peso y empoderar a nuestros equipos!
2. Sea adaptable.
El agua es increíblemente adaptable: fluye para encajar en pequeñas grietas y talla nuevos paisajes como cañones y valles.
Digamos que los altos directivos toman una decisión que no esperaba o que las leyes de su estado cambian. Cuando los tiempos sean inciertos, recuerde: “No soy quien decide en última instancia nuestra visión o dirección organizacional, pero soy el experto de mi equipo. Estoy en la mejor posición para ayudarnos a adaptarnos a este nuevo contexto.."
Usted tiene el poder y el deber de guiar a su equipo a través de las transiciones, teniendo en cuenta la equidad, la sostenibilidad y los resultados. Esto incluye repriorizando objetivos, perfeccionar sistemas y aprovechar nuevas oportunidades.
Por ejemplo, imagina que eres el director de comunicaciones de una organización de derechos de los inmigrantes fundada hace 20 años. Históricamente, su equipo se ha centrado en boletines informativos y campañas directas de correo electrónico. Después de someterse a un proceso de planificación estratégica, la alta dirección identificó que una estrategia de medios sociales y digitales es fundamental para atraer a las audiencias más jóvenes. Para adaptarse a este cambio de prioridades, usted establecer diferentes objetivos, vuelve a visitar tu equipo División del trabajo y competencias, y ajustar sus sistemas para adaptarse a esta nueva área de trabajo. Usted establece un nuevo objetivo para las tasas de participación en las redes sociales y trabaja con su gerente de comunicaciones para cambiar su función y centrarse en el marketing digital.
Nota: La adaptabilidad a veces significa simplemente reducir el trabajo. Para obtener más información al respecto, consulte el consejo n.º 2 en Gestión a través de la incertidumbre: estrategias para mandos intermedios.
3. Sea el puente.
El agua es el puente de la naturaleza, facilita el transporte de oxígeno a través del torrente sanguíneo y conecta los hábitats para que los peces puedan migrar según las estaciones.
Los mandos intermedios son un vínculo vital entre el personal y los altos directivos. Concentrarse en construyendo una relación y proponer soluciones que consideren el bienestar de todos. la perspectiva.
Conectar al personal con la alta dirección
Los altos directivos necesitan información del personal para fundamentar su toma de decisiones y su estrategia. Invite al personal a compartir comentarios con usted con regularidad, mejorar su perspectiva y proponer soluciones que estén dentro de su esfera de control o la de su equipo.
A continuación se muestra un ejemplo de cómo podría verse:
“Cuando establecimos nuestras metas anuales, nos concentramos en incluir a más miembros de la familia en las discusiones sobre las prioridades del distrito. Llevamos unos meses del año escolar y algunos miembros de mi personal han observado que muchos de los miembros de la familia con los que hemos contratado son blancos. Comparto sus preocupaciones. Con base en sus comentarios y recomendaciones, propongo que cambiemos nuestra estrategia para satisfacer mejor las necesidades de los estudiantes de BIPOC, enfocándonos en familias que son parte del vecindario X, que reciben almuerzo gratis o a precio reducido o que hablan un idioma distinto al inglés en casa. ¿Qué opinas?"
Unir la alta dirección al personal
Al comunicar decisiones de liderazgo al personal, comparta los fundamentos y, si corresponde, incluya cómo las perspectivas del personal influyeron en esas decisiones. Luego, solicite comentarios (¡especialmente inquietudes!) y comparta posibles mitigaciones. Ofrezca actualizaciones periódicas para que el personal se sienta informado y practique con su gerente con anticipación si es necesario. Recuerde que su objetivo es ser un conducto compartiendo información y buscando su perspectiva, no resolver todas las inquietudes. Podría decirle al personal:
“Mientras planificamos el presupuesto del próximo año, estamos realizando cambios estratégicos para sostener nuestra programación básica y evitar déficits presupuestarios en el futuro. Si bien continuaremos con nuestro programa de desarrollo de liderazgo, estamos considerando algunos cambios para ahorrar costos. Antes de tomar una decisión final, recopilaremos sus comentarios a través de una encuesta anónima antes de la fecha XX y los discutiremos en los registros”.